90 Prozent eines Eisbergs sind
unter der Wasseroberfläche.

Das ist nicht neu und auch die Metapher nicht,
dass sich das menschliche Miteinander wie ein Eisberg verhält.
Die meisten Change Management Projekte scheitern daran,
dass diese Tatsache zu wenig bedacht wird.

Moderation ist eine Methode zur gemeinsamen Arbeit in und mit Gruppen, insbesondere im Change Management. Das Ziel ist es, mit allen Gruppenmitgliedern einen gemeinsamen Problembearbeitungsprozess zu gestalten und dabei zu Lösungen zu kommen, die von allen Gruppenmitgliedern mitgetragen werden können. Das Beherrschen von Moderationsmethoden gehört zum Standardrepertoire jedes Moderators oder Facilitators. Moderationsmethoden werden beispielsweise im ChangeManagement und in der Organisationsentwicklung, in Workshops und Konferenzen, Kongressen und Tagungen, in Besprechungen und im Projekt- und Qualitätsmanagement, in Trainings, Seminaren und Schulungen sowie in Schulen, in der Pädagogik und in der Erwachsenenbildung eingesetzt.

Moderation ist eine Methode zur gemeinsamen Arbeit in und mit Gruppen. Das Ziel ist es, mit allen Gruppenmitgliedern einen gemeinsamen Problembearbeitungsprozess zu gestalten und dabei zu Lösungen zu kommen, die von allen Gruppenmitgliedern mitgetragen werden können. Das Beherrschen von Moderationsmethoden gehört zum Standardrepertoire jedes Moderators oder Facilitators. Moderationsmethoden werden beispielsweise im ChangeManagement und in der Organisationsentwicklung, in Workshops und Konferenzen, Kongressen und Tagungen, in Besprechungen und im Projekt- und Qualitätsmanagement, in Trainings, Seminaren und Schulungen sowie in Schulen, in der Pädagogik und in der Erwachsenenbildung eingesetzt. Moderation ist ein vielgebrauchter Begriff: Die Moderation im Fernsehen dürfte hierfür das populärste Beispiel sein. Was aber bedeutet der Begriff wirklich? Und wasbedeutet er im Zusammenhangmit betrieblicher Bildung, Personalentwicklung, Unternehmens- oder Organisationsentwicklung? Der Begriff Moderation ist ein Urwortdes Menschen, das zu unterschiedlichen Zeiten für Unterschiedliches stand. Verfolgt man das Wort Moderation vom Maß der Griechen, über das Augenmaß der Römer, die Mäßigkeit der Mönche, die Maßedes mittelalterlichen Richters, den maßvollen Fürsten bis hin zummittelmäßigen Bürger und demunmäßigen Schwätzer in unseren Tagen, so hat Moderation immer etwas mit Messen, Maß halten, Mäßigen zu tun gehabt (vgl. Ziegler1992). Dies trifft auch heuteden Bedeutungskern.

Verwandt wird der Begriff Moderation heutzutage vor allem in den Bereichen Unterhaltung und Information sowie Lernen und Problemlösungsarbeit in Organisationen. Im Bereich der Unterhaltung, zum Beispiel im Rahmen einer Rundfunksendung, geht es darum, „die Kommunikation entsprechend bestimmter sendedramaturgischer Vorstellungen zu einem ‘spannenden’, ‘kurzweiligen’, ‘informativen’ und ‘unterhaltsamen’ Sendeganzen zu synthetisieren“ (Troesser 1986, S. 293), salopp ausgedrückt verfolgt man das Ziel, die Menschen zu informieren und/oder ihnen „die Zeit zu vertreiben“. Im Bereich der Information, etwa im Rahmen von Kongressen, gehtes darum, zwischen den einzelnen Veranstaltungsteilen oder -beiträgen „rhetorische Brücken“ zu bauen und durch Fragen, Provokation... den Erkenntniswert der Veranstaltungzu fördern. Im Bereich des Lernens ist Moderation eine „Lehrmethode“ mit deren Hilfe Lernende gemeinsam ein Wissensgebiet (oder einen Aspekt daraus) bearbeiten. Der Lehrer übernimmt dabei die Rolle des Moderators, der der Gruppe hilft, ihr Wissen zu strukturieren, ohne daß er selbst inhaltlich mitarbeitet. Bei der Problemlösungsarbeit hingegen geht es darum, Betroffenen zu helfen, im Rahmen eines Gruppengespräches ein gemeinsames Problem zu lösen. Der vorliegende Text behandelt diesen Bereich. Moderation: Was ist das eigentlich?

Das also ist MODERATIOn Moderation zu Vision, Strategie und Optimierungsprozessen Aus- und Weiterbildung in Moderation - Change Management . BusinessModeration In den 60er Jahren wurde vom„Quickborner Team“ (einer Unternehmensberatungsgesellschaft) und dessen Folgeorganisationen eine spezielle Art entwickelt, Gruppengespräche zu gestalten. Es entstanden die „Metaplanmethode“ und die „ModerationsMethode“. In der Folge wurden von vielen Beratern und Trainern Variationen entwickelt und geschult. Meist wurde dafür die Bezeichnung „Moderationsmethode“ benutzt. Was heute unter dieser Universalbezeichnung angeboten wird, ist nahezu unüberschaubar. Selbst die einschlägige Literatur ist äußerst unterschiedlich in ihrer Darbietung der Thematik. Will man Orientierung darüber gewinnen, welche Ansätze praktische Relevanz erlangt haben, kann man sich im Grunde nur auf die Standardwerke der Moderationsliteratur stützen. Hierzu muß - mit zwischenzeitlich weit über 500.000 (in mehreren Sprachen) verkauften Exemplaren - zweifelsohne auch „Visualisieren - Präsentieren - Moderieren“ aus dem GABALVerlag gezählt werden.

Change Management: Was ein Moderatorenkoffer im einzelnen enthalten sollte, steht auf Seite 4. Bitte nichtnach dem Motto verfahren: Hauptsache schön bunt! Die digitale Fotokamera machteine Laborentwicklung der aufgenommenen Bilder überflüssig. Bilder können als Daten gespeichertund per Schnittstelle überspielt am Computer nachbearbeitetund ausgedruckt werden. Nach der Moderation oder dem Moderationstraining, wo es stark auf eine effiziente und umfassende Protokollierung des Arbeitsprozesses ankommt, kann eine digitale Kamera dem Moderator gute Dienste erweisen.Worauf Sie beim Kauf einer digitalen Fotokamera achten sollten: Hohe Bildauflösung Hohe Speicherkapazität Niedriger Energieverbrauch Bedienungsfreundlichkeit (Speicherwechsel, Schnittstelle zum Computer) Und noch ein Tip am Schluss: Auch die beste Technik kann keine Kontraste finden, wo keine zu finden sind. Achten sie daher bei der Wahl Ihrer Papiere und Karten auf eherhelle Farben. Bei Verwendungdunkler (kräftiger) Farben lässt sich nur schwer ein Kameraprotokoll anfertigen, da sich die Schrift kaum noch vom Untergrund abhebt. Hilfreich: Die digitale Fotokamera Overhead-Projektor und Beamer sind Projektionsgeräte, mit denen Grafiken, Tabellen, etc. auf eine Leinwand projeziert werden.Während beim „Overhead“ Transparentfolien als Trägermedium für die Visualisierung zum Einsatz kommen, verfügt der Beamer über eine Schnittstelle zum Computer. Je nach der verwendeten Software lassen sich so komplette „Bildschirmshows“ auf eine Leinwand projezieren. Beide Geräte finden in der Moderation kaum Verwendung.

Der entscheidende Nachteil dieser weitverbreiteten „High-Tech-Medien“ ist, dass man Darstellungen nicht sichtbar halten kann. Aber auchhier bestätigt die Ausnahme bekanntermaßen die Regel: Zur Präsentation komplexer Grafiken oder zur Einstimmung der Teilnehmerin Form einer Präsentation sind Overhead-Projektor und Beamersehr gut geeignet. Gegebenenfalls muss daher bei der Vorbereitung einer Moderation auch der Einsatz von Overhead-Projektor(en) und dem Beamer mit eingeplant werden! Worauf Sie beim Kauf eines Overhead-Projektors achten sollten: leise leichtlichtstark möglichst mit Ersatzlampe kurze Vorwärmzeit Worauf Sie beim Kauf eines Beamers achten sollten: leicht, klein, leise, lichtstark hohe Bildauflösung leicht zu bedienen, fernbedienbar Lampen wechsel leicht möglich kompatibel mit dem PC integrierte Audio-Technik stabiler Aufbewahrungs-/Transportkoffer Weniger geeignet: Overhead-Projektor, Beamer & Co.Es gibt kaum eine Organisation in der nicht über zu lange undineffektive, ja langweilige und frustrierende Besprechungen und Sitzungen geklagt wird. Dabei würde es genügen, einige Regeln für den Leiter, oder besser den Moderator, einzuüben und zu beherzigen. Gelingt dies nicht im Selbststudium, empfiehlt sichder Besuch eines entsprechenden Trainings; die investierte Zeit kommt in Form effektiverer Veranstaltungen vielfach wieder herein. Die folgenden 10 Gebote zeigen, als Anregung für’s Selbsttraining, worauf es ankommt.

In der Praxis des Change Managements ist meist nicht die Zeit für eine umfassende Vorbereitung oder besser (ehrlicher?) gesagt, man nimmt sie sich nicht. Der Preis dafür ist in der Regel hoch. Die Zusammenkunft dauert länger als geplant und eskommt nichts oder nicht viel (zumindest nichts Konkretes) dabei heraus. Dabei ist eine gute Vorbereitung (mindestens!) „die halbe Miete“ für den Erfolg einer Besprechung. Zu einer guten Vorbereitung gehört zunächst, für sich zu klären, ob man von der zu moderierenden Gruppe überhaupt als Moderator akzeptiert wird! Bestehen diesbezüglich Zweifel, sollte man für Akzeptanz (z.B. durchoffizielle „Berufung“) sorgen oder die Aufgabe nicht wahrnehmen. Hat man sich entschlossen zu moderieren, sollte man sich anhand einiger„harter Fragen“ vorbereitenund zwar: Inhaltlich: Worum genau gehtes in der Besprechung? Was genau soll erreichtwerden?

Die dort dargestellte Methodik ist das Change Management Werkzeug schlechthin, es basiert auf der klassischen ModerationsMethode nach Klebert. Sie ist ergänzt um ein Strukturmodell, den MODERATIOnsZYKLUS™, zur Strukturierung einer gesamten Moderation und um zusätzliche Methoden zur Themenbearbeitung. Diese von MODERATIO „komponierte“ und seit vielen Jahren vermittelte spezielle Art der Gestaltung von Gruppengesprächen nennen wir MODERATIOnsMETHODE™. Sie ist gekennzeichnet durch sieben wesentliche Merkmale: Spezifische Sitzordnung / Raumgestaltung Spezielle Medien und Hilfsmittel Arbeiten nach dem MODERATIOnsZYKLUS™ Prozeßbegleitende Visualisierung Arbeiten mit speziellen Problem-Strukturierungsmethoden Einnehmen einer speziellen Grundhaltung Nutzen einer speziellen Fragetechnik Die integrative Kombination aller Merkmale schafft beste Voraussetzungen für den Erfolg einer Moderation. Ein zentrales Mittel zum Finden von Problemlösungen ist in modernen Organisationen das Gruppengespräch,das dazu dient, Problemstellungen zu erörtern und Beschlüsse zur Problemlösungzu erarbeiten. Da Beschlüsse immer dann am tragfähigsten sind, wenn sich alle Beteiligten darin wiederfinden, ist es wichtig, daß die entsprechenden Gespräche angeregt und lebendig sind, jeder zu Wort kommt und seinen Standpunkt vertreten kann. Damit es dann aber nicht zum unmäßigen Geschwätz oder gar zum Streitgespräch wird, muß es gemäßigt, gezügelt also moderiert werden. Je stärker der einzelne inhaltlich betroffen und „von seiner Sache überzeugt“ ist, desto schwieriger ist es für ihn, sich neutral zu verhalten, Meinungen einander gegenüberzustellen und sich und damit das Gespräch zu mäßigen, zu moderieren. Im Idealfalle wird deshalb ein „neutraler Dritter“ damit betraut die Gruppenmitglieder zu moderieren und den Gesprächsverlauf zu strukturieren. Diese Person ist dann der Moderator. Von Moderation spricht man im Zusammenhang mit Gruppengesprächen allerdings nur dann, wenn der Leiter/Moderator mit der sogenannten MODERATIOns-METHODE™ arbeitet.

Die MODERATIOnsMETHODE™ zum Change Mangement „Visualisieren - Präsentieren - Moderieren“ siehe Literaturverzeichnis auf der letzten Seite Karin Klebert et al. gelten als die „Erfinder“ der „ModerationsMethode“. In der Moderation kann jeder sein(en)Teil beitragen Die Moderation von Gruppen Spezifische Sitzordnung/Raumgestaltung Bei der Gestaltung von Gesprächen nach der MODERATIOnsMETHODE™ arbeitet man im Workshop ohne Tische, im offenen Stuhlkreis. Dies hat verschiedene Vorteile: Jeder kann jeden sehen und unmittelbar mit ihm kommunizieren, was besonders im Rahmen des Change Managements wichtig ist. Die physische Barriere zwischenden Teilnehmern fällt weg; man sitzt sich „offen“ gegenüber. Jeder kann (im Bedarfsfalle) ungehindert nach vorne zu den Medien gehen und etwas visualisieren. Wichtig ist, daß die Teilnehmer nicht wie im Kino hintereinander oder wie in der klassischen Konferenzsituation nebeneinander, sondern einander zugewandt sitzen. Kleine Ablagetische zwischen den Stühlen können durchaus hilfreich sein. Spezielle Medien und Hilfsmittel Moderation bedarf spezieller Medienund Hilfsmittel 2. Diese sind: Pinwand Flip-Chart Moderationsmaterial Der Einsatz dieser Medien und Hilfsmittel ermöglicht das Arbeitenmit speziellen Techniken, wie etwa der bekannten „Kartenabfrage“. Arbeiten nach dem MODERATIOnsZYKLUS™ Der MODERATIOnsZYKLUS™ ist ein Strukturmodell (vgl. Seifert2004, S. 98) für den Ablauf einer kompletten Moderation. Er teilt die Arbeitszeit der Gruppe in die„Zeitscheiben“: Einsteigen, Sammeln,Auswählen, Bearbeiten, Planen und Abschließen und gibt damit eine klare Struktur für die gemeinsame Arbeit vor. Prozeßbegleitende Visualisierung Moderation lebt von Visualisierung. Sowohl die Ergebnisse als auch der Verlauf der gemeinsamen Arbeit werden „schwarz aufweiß“ festgehalten. Warum ist das wichtig? Nun, „im normalen Sprechverkehr kann ein Zuhörer maximal 8 bit/sec verstehend empfangen. Der Sprecher ist jedoch in der Lage, etwa 60 bit/sec zu erzeugen. Das bedeutet, daß Sprechen in informativer Absicht hochredundant sein muß“ (Lay 1978, S. 150). Da dies aber die wenigsten von uns in einem (vielleicht hitzigen) Gruppengespräch beherzigen (können), muß die Information komprimiert und visualisiert werden, um das einmal Gesagte dauerhaft zur Verfügung zuhaben. Wesentlich ist, daß die Visualisierung kontinuierlich für alle Gesprächsteilnehmer sichtbar sein muß. Dadurch ist die Nutzung von Overhead-Projektoren ausgeschlossen; es werden die bereits angesprochenen Medien Pinwand und Flip-Chart verwendet.

Arbeiten im Change Management

Zur Strukturierung und Visualisierungder gemeinsamen Arbeitstellt die MODERATIOnsMETHODE™ für jeden Schritt der Problemlösungsarbeit spezielle Methoden zur Verfügung. Diese reichen vom „Orientierungsflip“ im Schritt1 bis zum „Abschlußblitzlicht“ im Schritt 6 3. So kann der Moderator im gesamten Arbeitsprozeß die Aufmerksamkeit der Gruppe auf den jeweils aktuellen Punkt konzentrieren. Einnehmen einer speziellen Grundhaltung „Grundsätzlich kann man sagen, daß es sich auf die Leistung von Gesprächsgruppen positiv auswirkt, wenn sich der Gesprächsleiter als Fachmann für Wege und Abläufe und nicht als Experte für den Gesprächsinhalt versteht“ (Myhsok1993, S. 98). Dies ergibt sich im Grunde bereits aus der Wortbedeutung und der daraus dem Moderator zukommenden Rolle. Er hat sozusagen „von berufswegen keine Meinung“ zu haben. In der Praxis ergeben sich aber unterschiedliche Situationen, und oftmals ist es gar nicht so einfach, diese neutrale „Moderatorenhaltung“ einzunehmen: 31 In der Besprechungs-Moderation mit klein-(st)en Gruppen am „runden“ Tisch ist dieses Merkmal situationsbedingt nicht gegeben; vgl. Seifert 2004. 2 Eine ausführliche Darstellung der Medien und Hilfsmittel fürs Moderieren finden Sie in derMODERATIO-Notiz 2 mit dem Titel „Zeitgemäße Hilfsmittel für professionelles Moderieren.“

Eine ausführliche Darstellung der Einzeltechniken / Modeationstechniken / Moderationmethoden fürs Moderieren finden Sie in: Seifert, 2004.216543 Der MODERATIOnsZYKLUS™ Der Trend zu neuen Medien und zu immer ausgeklügelteren Hilfsmitteln macht auch vor der Moderation nicht halt: Mehr denn je bedarf effizientes Moderieren des Einsatzes von professionellem Handwerkszeug zur Visualisierung und Strukturierung der gemeinsamen Arbeit. Was Sie brauchen, um mit einer Gruppe vernünftig arbeiten zu können, ist im Folgenden kurz skizziert. Um für die Moderation eines Gruppengespräches richtig gerüstet zu sein, ist zunächst zu klären, ob sie in der klassischen Moderationssitzordnung, also im offenen Stuhlkreis, oder am „runden Tisch“ stattfinden soll. Entscheidend hierfür ist die Gruppengröße.Während in größeren Moderationsgruppen (6–20 Personen) die Pinwand nach wie vor ein absolutes Muss darstellt, bietet sich für kleine Gruppen (bis 6 Personen) das Arbeiten mit einem oder zwei Flip-Charts an. Diese beiden „Basismedien“ sowie weitere sinnvolle Tools und Hilfsmittel für das Moderieren werden nun kurz vorgestellt. Die Pinwand ist ein mit einer Hartschaumplatte gefüllter Metallrahmen. Sie ist ca. 140 x 120 cmgroß und eignet sich als Visualisierungsmedium für Gruppen biszu 20 Personen. Mit Pinwandpapier bespannt, bietet sie eine sehr große Visualisierungsfläche und eignet sich sowohl zur Präsentation vorbereiteter Darstellungen,als auch zur prozessbegleitenden Entwicklung während der Moderation. Darüber hinaus kann man auf ihr Moderationskartenanpinnen, ordnen...Sie sollten für eine Moderationausreichend Pinwände bereitstellen.Als Daumenregel gilt:Für je zwei Teilnehmer einePinwand.Für Moderatoren, die ihre Ausrüstung öfter mit auf Reisennehmen müssen, gibt es eine zusammenklappbare Varianteder Pinwand. Diese kann, meist in einer speziellen Tragetascheverstaut, mit ca. 70 x 120 cm in den meisten PKW transportiert werden.Worauf sie beim Kauf einerPinwand achten sollten: Gewicht:

Change Management: Die Pinwand sollte möglichst leicht sein (maximal 5 - 6 kg).Verarbeitung: Vermeintlich günstige Angebote entpuppen sich meistens schon nach den ersten paar Einsätzen als äußerst reparaturanfällig. Standfestigkeit: Die Pinwand sollte sicher stehen und sich bei Druck gegen die Schreibplatte nicht nach hinten neigen.„Pinbarkeit“: Pinnadeln sollten sich mühelos eindrücken lassen.Zeitgemäße Hilfsmittel für professionelles Moderieren Klassisch und topaktuell: Die Pinwand Moderation zu Vision, Strategie und Optimierungsprozessen Aus- und Weiterbildung in Moderation Notiz  BusinessModeration Das Flip-Chart ist eine transportable Haltevorrichtung für spezielles Flip-Chart-Papier vonder Größe ca. 70 x 100 cm. Zudem sind die meisten Flip-Charts mit einer lackierten metallischen Grundfläche ausgestattet, auf der sich mit Haftmagneten (Moderations-)Karten, kleinere Plakate etc. befestigen lassen. Die Vorteile eines Flip-Charts als Visualisierungsmedium sind: Die Visualisierungsfläche ist sogroß, dass auch größere Gruppenvon 15–20 Teilnehmernbedient werden können, aberdoch nicht so „unübersichtlich“wie bei einer Pinwand.Die Darstellungen könnensichtbar gehalten werden,indem man das beschriebeneBlatt kurzerhand mit etwas Klebeband an die Wand klebt. Man kann so jederzeit darauf zurück greifen.Bei Verwendung eines speziellen – immer wieder ablösbaren – Klebestiftes, dem „Haftklebestift“,können am Flip-Chart(kleine) Moderationskartenangeheftet und geordnetwerden. Durch diesen „Trick“kann bei kleinen Gruppen dasFlip-Chart die Funktion der Pinwandquasi nebenbei mit übernehmen.

Für Moderatoren, die ihr Flip-Chartmit auf Reisen nehmen müssen, gibt es eine klappbare Variante. Das Flip-Chart ist dann nur nochca. 30 x 100 cm groß.Worauf Sie beim Kauf eines Flip-Chartsachten sollten: Gewicht: Ein Flip-Chart ist meistens leider relativ schwer (ca. 10 kg). Das muss auch so sein, damit es entsprechend standsicher ist. Trotzdem solltees aber mühelos (an speziellenTragegriffen) getragen werdenkönnen. In jüngster Zeit wurden auch erste leichte und trotzdemsicher stehende Flip-Charts entwickelt.Standfestigkeit: Das Flip-Chartsollte an den Beinen Arretierungen haben, die eine Einstellung auf die Körpergrößedes Moderators erlauben und die ein „Zusammenkrachen“ verhindern, auch wenn sich eine Halteschraube gelockert hat. Ablagerinne: Ein vollständiges Flip-Chart verfügt am unteren Ende der Schreibfläche über eine Halterinne für Filzschreiber, Klebepunkte etc.Papier: Gutes Flip-Chart-Papier ist aus weißem Recyclingpapier hergestellt, (leicht) kariert und verfügt über eine Zentrierhilfezur Entwicklung von Grafiken während der Moderation. Es muss einerseits so dünn sein,dass es auch in größeren Mengen leicht zu transportieren ist und andererseits braucht es eine gewisse Stärke, damit bei der Beschriftung die Filzschreiber nicht „durchschlagen“.Die Hilfsmittel für professionelles Moderieren sind im wesentlichen Pinwand- und/oder Flip-Chart-Papier, Filzstifte, Nadeln und Karten.Was man unbedingt dabei haben sollte:Filzstifte in zwei Stärken(rot/blau oder schwarz)ÜberschriftenwolkenClusterkartenModerationskarten:eine Farbe reicht! Pinnadeln Klebepunkte in zwei Farben(z.B. rot und blau) Klebestift Haftklebestift Klebeband Zur kompakten Unterbringungder Utensilien benutzen Sie ambesten einen Hilfsmittelkoffer,den so genannten Moderationskoffer.Notfalls tut’s natürlichauch der „Schuhkarton“.Ein Muss:Das Flip-Chart Unentbehrlich: Die Hilfsmittel Worauf Sie beim Kauf einesModerationskoffers achten sollten: Koffer Der Moderationskoffer mussleicht sein und eine festeEinteilung für alle Moderationsutensilien haben. Idealerweise beinhaltet er die Hilfsmittel zum Arbeiten mit Pinwänden (Workshopmoderation im Change Management) und die Hilfsmittel zum Arbeiten mitFlip-Charts (Besprechungsmoderation).

Methodisch: Wie will/kann ich die Gruppe zum Ziel führen? Was mache ich erst und was dann ...? Organisatorisch: Was muß vorbereitetsein? Persönlich: Worauf muß speziell ich besonders achten: auf Neutralität, lautes Sprechen…?11. Gebot Bereite Dich gut vor! Ein Mensch - daß ich nicht Unmensch sag -meint: ”Alles kann man, wenn man mag.” Vielleicht - doch gibt’s da viele Grade: Auch mögen können ist schon Gnade! Eugen Roth - Die 10 Gebote derBesprechungs-Moderation: Moderation zu Vision, Strategie und Optimierungsprozessen Aus- und Weiterbildung in Moderation: BusinessModeration - Zu einem positiven Einstieg gehört es, etwas „für den Bauch“zu tun. Das heißt, es ist wichtigein positives Klima für die gemeinsameinhaltliche Arbeit zuschaffen. Das geht in aller Regelvor dem offiziellen Beginn leichterals danach. Ziel dieser Phaseist es, die Teilnehmer auchpsychisch „da sein“ zu lassen.Wer kennt nicht die Situation,wo man (totmüde) ankommt unddann von wohlmeinenden„Geistern“ gleich mit allem Möglichenund Unmöglichen „überschüttet“wird. Dabei wünschtman selbst (physisch anwesend)sich nichts sehnlicher als erst einmal(psychisch) „anzukommen“.Das sprichwörtliche Gesprächüber’s Wetter kann hier guteDienste tun.Darüberhinaus ist es wichtig,pünktlich zu beginnen. Ist dieVeranstaltung für 9.00 Uhr angesagt,so beginnt diese auch um9.00 Uhr und nicht um 9.05 Uhroder 9.12 Uhr. Die Anwesendenwaren pünktlich und das mußbelohnt werden!Nach der Begrüßung geht esdarum, die Tagesordnungspunkteabzustimmen und die jeweiligeZielsetzung abzuklären. Oft wirdgemäß dem Motto: „Wir wissenzwar nicht wohin wir wollen, dasaber mit ganzer Kraft“ drauf losgearbeitet, ohne zu wissen,worum es konkret geht.Die inhaltliche Arbeit sollte aufkeinen Fall beginnen, bevor nichtKonsens über die Zielsetzung derBearbeitung besteht. Es genügthierzu nicht, daß (vermeintlich)„ja eh jeder weiß worum es geht“.Das gemeinsam formulierte Zielwird zum Thema visualisiert(vgl. 4. Gebot) und ist somitder „rote Faden“ für die Bearbeitungund damit für die Leitung/Moderation der Veranstaltung.Die Visualisierung beginnt schonvor der Veranstaltung, spätestensaber bei deren Beginn, indem derModerator das zu bearbeitendeThema aufschreibt. Am bestenauf ein Flip-Chart, weil dieses(zu Beginn der Zusammenkunftan die Wand geheftet) sichtbargehalten werden kann.

Danach beginnt ein für alle sichtbares (Mit-)Visualisieren aller wichtigen Inhalte. Der erste Schritt ist - wie erwähnt - die Ergänzung desThemas/der Themen um die jeweiligeZielsetzung. Danach führter dies während der gesamtenBesprechung fort, indem er allezur Bearbeitung wichtigen Inhalte sichtbar macht und wenn irgend möglich (durch anpinnen/ankleben...) sichtbar hält! Niemand käme auf die Idee seinHaus zu bauen, ohne erst einenPlan dafür zu machen. In Besprechungenwird häufig zuerstdas Haus gebaut und manch einer wundert sich am Ende,daß (wieder mal) nichts (konkretes) herausgekommen ist.Hier ist der Moderator aufgerufen,darauf zu drängen, daßnach Thema und Ziel auch derWeg verabredet wird, der zurThemenbearbeitung beschrittenwerden soll. Erst dann wird, nacheben dieser Absprache, das Themabearbeitet. Der Moderator istab diesem Zeitpunkt „Anwalt“der vereinbarten Vorgehensweise und verhilft ihr immer wieder„zu ihrem Recht“!3. GebotLege das Ziel fest! 4. Gebot Visualisiere für allesichtbar mit! 5. Gebot Erläutere dieVorgehensweise! 2. Gebot Beginne positiv! Der Moderator ist dafür verantwortlich, daß die Gruppe zu einem Ergebnis kommt, nicht aber fürdessen Qualität aus seiner Sicht. Er sollte sich zwar in die Inhalte hineindenken können, aber nicht inhaltlicher Experte sein. Ist er dies aber doch und darüber hinaus, wie in der Praxis so häufig, auch noch inhaltlich Betroffener, wird es für ihn schwierig sein (gut) zu moderieren. Geht es nicht anders, und er will oder muß die Veranstaltung - trotzdem er inhaltlich „Aktien hat“ - leiten, so muß er versuchen beiden Rollen gerecht zu werden. Er kann dies (wenn überhaupt) z. B. dadurch, daß er in der einen Rolle (Moderator) steht und in der anderen (Teilnehmer-Rolle) sitzt. Äußerst hilfreich kann es in dieser Situation sein, seine inhaltlichen Beiträge in Form von Fragen einzubringen und möglichst wenig direktiv zu wirken (vgl. 7. Gebot). *Entscheidungen werden von den Betroffenen dann (am ehesten) mitgetragen, wenn diese sich inder Entscheidung wieder finden.Dies kann nur der Fall sein, wennsie auch gefragt wurden. Der Moderator kann seine Aufgabe deshalb nur aus einer „fragendenHaltung“, keinesfalls aus einer„Sage-“ oder „Besserwisser-Haltung“ heraus bewältigen. Er leitet die Gruppe (an), ist aber nicht inhaltlicher Entscheider! Nur in der Doppelrolle Moderator und Teilnehmer wird er sich inhaltlich einbringen. Um zu erfahren, was die Gruppe und der Einzelne in der Gruppe will, muß der Moderator aber auf jeden Fall mit (offenen) Fragen arbeiten. Am Ende seiner Sätze werden also nicht Ausrufe-, sondern Fragezeichen stehen. Statt: „Wir müssen aber auch noch den Weitere Hinweise zum Umgang mit der „Doppelrolle” finden Sie in: Josef W. Seifert: Moderation& Kommunikation, GABAL Verlag,Offenbach 2003, Seite 22 ff6. Gebot Sei neutral! 7. Gebot Führe durch Fragen! Prima, daß wir uns auch dieses Anwendungsgebiet erschlossen haben Mitarbeiter-Gruppen, Lernstatt-Gruppen, Qualitätszirkel-Gruppen, Kaizen-Gruppen, KVP-Gruppen, Gruppenarbeit, Teamarbeit ... die Liste ließe sich verlängern.

Change Management

Gruppen sind in aller Munde - aber: Gruppe ist nicht gleich Gruppe und Anwendungsfall ist nicht gleich Anwendungsfall. Meist ist ihnen nur eines gemeinsam: Sie nutzen Moderation zur Strukturierung ihrer Gruppengespräche.Will man Ordnung ins Begriffschaos bringen, kann man grob zwei Modelle unterscheiden – wir skizzieren sie in der vorliegenden „Notiz“. Gruppen in Organisationen kannm an grob in Arbeits- und Projektgruppen unterscheiden.Während Arbeitsgruppen zum Zwecke der Arbeitsteilung auf Dauer eingerichtete Organisationseinheiten zur Erledigung anfallen der Routinetätigkeiten sind, wie etwa Einkauf, Produktion, Fertigung, Kommissionierung, Verkauf, Kreditbearbeitung etc., sind Projektgruppen zeitlich begrenzt eingerichtet. Sie haben den Zweck, eine spezielle „Nicht-Routineaufgabe“ zu erledigen. Ist nun von „Gruppenarbeit“, dieRede, so geht es um teilautonome Arbeitsgruppen, als Sonderform der Arbeitsgruppe. Wenn hingegen von Qualitätszirkel-, KVP-Gruppen ... gesprochen wird, so geht es dabei um das Modellder Mitarbeiter-Gruppen als Sonderfall der Projektgruppe. Beide Gruppenmodelle werden im folgenden genauer betrachtet. Zunächst geht es um die teilautonomen Arbeitsgruppen, also um die sogenannte „Gruppenarbeit“: Gruppenarbeit Gruppenarbeit liegt dann vor, wenn mehrere MitarbeiterInnen (4-20) in gemeinsamer Verantwortungeine weitgehend in sichgeschlossene Aufgabe erfüllen,sie dabei ihre Fähigkeiten ergänzen, selbständig die Ausführung der Aufgabe planen und steuern und das Ergebnis im Rahmen von Vorgaben selbst kontrollieren. Die MitarbeiterInnen einer Gruppe arbeiten konstant zusammen und sind funktionale Einheit der regulären Organisation.Sie führen einmal pro Wochefür ca. 1 Stunde während der Gruppen-Modelle Moderierte Gruppen in Organisationen: Modelle- Widerstände- Nutzen...

Kollege Müller hat schon mal in der Verwaltung nachgefragt, ob wir nicht auch dort Mitarbeiter-Gruppen einführen sollen Moderation zu Vision, Strategie und Optimierungsprozessen Aus- und Weiterbildung in Moderation Notiz 5 BusinessModeration beitszeit ein Gruppengespräch und werden dabei vom Gruppensprecher und seinem Stellvertreter moderiert.Der Grundgedanke ist, die seit Taylor angewandte Arbeitsteilung durch Zergliederung von Arbeitsprozessen wieder zu sinnhaften ganzheitlichen Aufgaben zusammenzufassen und die Gruppen durch Anreicherung von indirekten (planenden und kontrollierenden) Aufgaben teilautonom zu machen. Neben der autonomen Zeitplanung innerhalb des Gruppenbereiches können Qualifizierungs-, Beschaffungs-,Transport-, und Kontrollaufgaben sowie in begrenztem Rahmen auch Wartungs- und Reparaturarbeiten hinzukommen. Es wird also nicht nur einfach die „Arbeit in Gruppen“ erledigt, sondern Gruppenarbeit zeichnet sich durch Selbstorganisation und Eigeninitiative sowie durch einen kooperativ-partizipativen Führungsstil aus.In ihren regelmäßigen Gruppengesprächen werden Themen zur Selbstorganisation und internen Weiterqualifizierung behandelt und beschlossen. Es werden Aktionspläne entwickelt, die eine Realisierung ihrer Ziele sicherstellen sowie gruppeninterne Zusammenarbeitsthemen geklärt. Mitarbeiter-Gruppen "Mitarbeitergruppen" sind im Change Management kleine Gruppen von MitarbeiterInnen (4-10) aus einem oder mehreren Arbeitsbereichen, die sich regelmäßig während ihrer Arbeitszeit, z.B. jede zweite Woche für jeweils 1-2 Stunden, in einem eigens für diesen Zweck eingerichteten Gruppenraum treffen. Hier bearbeiten sie eigenverantwortlich arbeitsplatzbezogene Probleme, mit denen sie im Arbeitsalltag konfrontiert sind. Die Arbeit der Gruppe wird von zwei Moderatoren geleitet 2.Der Grundgedanke ist, gemeinsam unnötige Arbeiten und Verschwendungvon Ressourcen im eigenen Arbeitsumfeld aufzuspüren.Durch Maßnahmen sollen insbesondereprozeßbezogene Abläufe,in einem Kontinuierlichen Verbesserungs Prozeß (KVP) so optimiertwerden, daß mit einem geringen Aufwand ein Maximum an Effizienz erreicht wird. Die Vorgehensweise ist bestimmt von kleinen aber kontinuierlichenVeränderungsschritten.Das System ist – wie es die Bezeichnung schon sagt – als Prozeß gedacht. Da es sich um dieErledigung von Nicht-Routineaufgaben handelt, könnte man auch sagen, es handelt sich um ein„zeitlich unbefristetes Projekt“ zum kontinuierlichen Erhalt vonVerbesserungen/Optimierungen.Diese Problemlösearbeit kann unabhänging davon initiiert werden,ob die Mitarbeiter „normal“ oder teilautonom organisiert sind. Sie ist von der sonstigen Arbeitsorganisation unabhängig. Zentral für den Erfolg eines Gruppenmodelles, ob nun „Mitarbeiter-Gruppen“ oder „Gruppenarbeit“ (teilautonome Arbeitsgruppen),ist, daß die Betroffenenfrühzeitig einbezogen werden.Die Gefahr, daß die Widerständegegen Veränderung den Fortschrittverhindern ist sonst sehr groß.1 Das Thema „ Mitarbeiter-Gruppen“ ist ausführlich dargestellt in: Josef W. Seifert/ RolfKraus: Mitarbeiter-Gruppen, GABAL-Verlag,Offenbach, 1996

Change Management 2.0

Die von den Gruppen genutzte Technik desModerierens, die MODERATIOnsMETHODE™,ist ausführlich dargestellt in: Josef W. Seifert: Visualisieren-Präsentieren-Moderieren, GABAL Verlag, Offenbach 2004Obwohl die Veränderungs- und Verbesserungspotentialedurch Mitarbeiter-Gruppen und Gruppenarbeitsehr groß sind, haben viele Unternehmen,Institute, Verwaltungenu.s.w. diese Arbeitsorganisationsformennoch nicht eingeführt. Einwesentlicher Grund dafür liegt inden Problemen der Einführung.Die Einführung von neuen Arbeitsorganisationenist ein langer undsensibler Prozeß, der „je Fall“ aufdie Organisation und deren MitarbeiterInnensehr gut abgestimmtsein muß, da Veränderungen inOrganisationen auch immer Widerständehervorrufen. Sie findensich auf allen Ebenen, bei denMitarbeiterInnen, ihren unmittelbarenVorgesetzten, dem mittlerenund dem Top-Management sowiebei den Mitbestimmungsorganen.Die MitarbeiterInnen, die in derVergangenheit immer gesagt bekamen,was sie zu tun und zu lassenhaben und auch entsprechendkontrolliert wurden, sind gegen dieEinführung von neuen Formen derArbeitsorganisation, weil sie sichdurch die neuen Anforderungenüberfordert fühlen und einen Selbstwegrationalisierungs-„erfolg“ befürchten.Unmittelbare Vorgesetzte lehnenVeränderungen ab, weil sie einenMacht- und Statusverlust befürchten.Sie kennen die an sie gerichtetenneuen Anforderungen nichtgenau, wissen aber, daß sie planendeund kontrollierende Aufgabenan die Gruppen abgeben.Sie sehen sich weiterhin als denbesten Fachspezialisten undfühlen sich mit der veränderten,häufig nicht eindeutig definierten,Rolle und Funktion „abgewertet“.Gleichfalls in Gefahr sieht sichdas mittlere Management, da esbisher fürs Planen, Koordinierenund Problemlösen verantwortlichwar. Das Topmanagement hatzwar nicht diese Befürchtungen,Was spricht dagegen?

Die Wirkungen von Mitarbeiter-Gruppen und Gruppenarbeit sindsehr vielfältig und gehen über dieunmittelbaren Erfolge der Gruppen weit hinaus. Sie reichen vonder konkreten Verbesserung am Arbeitsplatz durch die MitarbeiterInnen vor Ort bis zu beobachtbarenVeränderungen derKultur in der Organisation.Durch Gruppen ergeben sichimmer positive Effekte in qualitativerund quantitativer Hinsicht. Einige Beispiele: Qualitative Effekte Durch das intensiv(er)e Zusammenwirken zur Lösung gemeinsam erkannter Probleme,wachsen die Fachkompetenz(durch u.a. intensiven Erfahrungsaustausch),die Methodenkompetenz(vor allem durch diekonsequente Anwendung der MODERATIOnsMETHODE™ (vgl. MODERATIO-Notiz 1), die Sozialkompetenz (vor allemin Richtung Kritikfähigkeit, Kooperations-/Teamfähigkeit) und die Persönlichkeitskompetenz (hinsichtlich der Bereitschaft zur Offenheit, der Verantwortungsbereitschaft...). Quantitative Effekte Durch das systematische und kontinuierliche Arbeiten anaktuellen Problemstellungen vor Ort können handfeste,quantitative Ergebnisse imGrunde gar nicht verhindert werden. Sie stellen sich sozusagen„zwangsläufig“ ein.Beispiele hierfür sind etwa:Verringerung von Arbeitsaufwandund damit Kosten Erhöhung der Sorgfalt und damit der Produktqualität Verringerung von Wegen/Durchlaufzeiten Verringerung von Fehlzeiten All diese positiven Effektenützen sowohl der Organisation als auch den Mitarbeitern:Es lohnt sich deshalb sicher,moderierte Gruppen zu initiieren.3doch werden Menschenbilder und Machtinteressen berührt. BetriebsundPersonalräte sowie gewerkschaftliche Vertrauenskörper befürchten, daß es für die MitarbeiterInnenzu Leistungsverdichtungenkommt, oder diese an denRand des innerbetrieblichen Arbeitsmarktesgedrängt werdenbzw. es zu Entlassungen kommenkann. Sie achten deshalb in allerRegel sehr stark auf die Einhaltung ihrer Unterrichtungs- und Beratungsrechte,wenn es um Gestaltungvon Arbeitsinhalten und -plätzengeht. Unabdingbar für denErfolg eines Gruppenmodells istes daher den Widerstand der Betroffenenanzunehmen und dieÄngste dadurch abzubauen, daß man alle Betroffenen so früh wiemöglich intensiv in den Veränderungsprozeßeinbezieht.Letztlich profitieren alle davon.Was spricht dafür? Herr Meier muß da etwas mißverstanden haben als unser Berater sagte, daß der Gruppensprecher als Moderator auch Animator der Gruppe istImmer wieder wird die Forderunglaut, dass die Führungskraft„Moderator und Coach“ ihrerMitarbeiter sein muss. Was esdamit auf sich hat und was Moderation mit Führung zu tunhat, skizzieren wir in dieser Notiz. Die rasante Entwicklung der Informationstechnologie und die Globalisierung der Märkte führen zuständig zunehmendem Wettbewerb.Dabei sind die Mitarbeiter zumzentralen Wettbewerbsfaktor geworden.Ihr Wissen, ihre Fähigkeitund ihr Engagement, sich raschauf veränderte Umfeldbedingungen einzustellen, Probleme zügig zu lösen und Neuerungen zu finden,sind entscheidende Erfolgsfaktoren geworden. Sie unterscheidendas flexiblere, schnellere Unternehmen vom starreren, langsameren und entscheiden so wesentlich mit über den wirtschaftlichen Erfolg.Dadurch entsteht eine – in ihrerTragweite den meisten Führungskräftennoch nicht bewusste – neue Führungssituation: Gefordert wirdder Mitarbeiter als „Unternehmerim Unternehmen“. Die Führungskraftandererseits wird vom „Oberfachmann“zum Gestalter vonFührungssituationen, die den Mitarbeiterndas geforderte neueVerhalten ermöglicht und sie diesbezüglichgezielt fördert und unterstützt.Das Führen mit Zielenund die Moderation von Teamsrücken in den Brennpunkt desFührungsgeschehens:

Moderationstraining Die Führungskraft wird zum Moderator und Coach ihrer Mitarbeiter. Was aber bedeutet dies konkret und was daran ist neu im Unterschied zum „klassischen“ Führen? Nach klassischem Führungsverständnis brauchen Organisationen Führungskräfte, die die Einzelleistungen der Mitarbeiter fordern bzw. abstimmen, koordinieren undz usammenführen.Zum einen gilt es dabei, die Interessen des unternehmensbezogen auf Qualität, Quantitätund andere Rahmenbedingungen zu berücksichtigen, unter denen das Produkt bzw. die Dienstleistung erstellt/erbracht wird.Andererseits arbeiten Menschen mit unterschiedlichsten Bedürfnissen, denen ebenso Rechnung getragen werden soll. Beiden Dimensionen muss die Führungskraft gerecht werden, wie dies auch z.B. im GRID-Modell von Blake/Mouton (Blake/Mouton,1968) zum Ausdruck kommt (s. Abbildung S. 1). Dies bedeutet in der Aufgabenorientierung etwa, darauf zu achten, dass die Mitarbeiter die quantitativen und qualitativen Anforderungen des zuerstellenden Produktes / der Moderation & Führung 1 niedrig Aufgabenorientierung hoch niedrig hoch Mitarbeiterorientierung.

1.9 Führungsverhalten Sorgfältige Beachtung derzwischen menschlichen Beziehungen führt zu einer bequemen und freundlichen Atmosphäre und zu einem entsprechenden Arbeitstempo 1.1 Führungsverhalten Geringst mögliche Einwirkung auf Arbeitsleistung und auf die Menschen.

5.5 Führungsstil Genügende Arbeitsleistung, mögl.durch das Ausbalancieren der Notwendigkeit zur Arbeitsleistung und zur Aufrechterhaltung der zu erfüllenden Arbeitsleistung.

9.1 Führungsverhalten Wirksame Arbeitsleistung wird erzielt, ohne dass viel Rücksichtauf zwischenmenschliche Beziehungen genommen wird 9.9 Führungsverhalten Hohe Arbeitsleistung von begeisterten Mitarbeitern.Verfolgung des gemeinsamen Zieles führt zu gutem Verhalten Klassisches Führungsmodell Moderation zu Vision, Strategie und Optimierungsprozessen Aus- und Weiterbildung in Moderation Notiz 6 BusinessModeration Abb. 1 – GRID-Modell 2 Dienstleistung erfüllen. In der Mitarbeiterorientierung geht es z.B.darum, ein „stimmiges“ Arbeitsklimazu schaffen und zu „pflegen“. Lutz von Rosenstiel erweiterte diese Vorstellung, indem er eine dritte Dimension einführt, die Partizipation. Er fordert, dem Mitarbeiter möglichst viel Handlungs- und Entscheidungsspielraum einzuräumen als Voraussetzung für mehr Mitsprache und Mitverantwortung.Will man den geforderten "Unternehmer im Unternehmen" realisieren, so scheint Rosenstiels Forderung der Drehund Angelpunkt hierfür zu sein.Folgt man diesem Gedanken, so stellt sich die Frage, warum dieser Forderung bislang so wenig entsprochen wird bzw. was zu tun ist, damit die Umsetzung gelingt. Liegt es vielleicht daran,dass die Vorgesetzten keine Freiräume schaffen oder eher daran, dass Mitarbeiter gegebene Freiräume nicht nutzen oder anbeidem? Der Vorgesetzte: Ein Großteil der heutigen Führungskräfte wurde aufgrund ihrer herausragenden fachlichen Qualifikation in die Führungsfunktion übernommen. Dadurch sind sie auch in der neuen Funktion weiterhin der erste Ansprechpartner bei fachlichen Fragestellungen und leiten aus diesem „Gefragtsein“ auch ihren sozialen Status im Unternehmen ab. Das Schaffen von Freiräumen birgt deshalb die Gefahr, dass die Mitarbeiter diese so nutzen, dass die eigene Expertenposition geschwächt oder gar in Frage gestellt wird.

Der Vorgesetzte verliert möglicherweise an Einfluss, Ansehen und „Wert“. Dies führt (unbewusst!) dazu, dass fachlicheAufgaben den eigentlichen Führungsaufgaben vorgezogen werden. Das Entwickeln von Visionen und Strategien, das Wahrnehmen koordinierender Aufgaben, das Coachen des Einzelnen sowie das Moderieren des Teams, und ganz allgemein Aufgaben im Change Managemnent, kommen zu kurz. Gelingt es demVorgesetzten dennoch, „loszulassen“, kann er nicht in jedem Fall davon ausgehen, dass die Mitarbeiter willens und fähig sind, diesen Freiraum (sinnvoll) zu nutzen. Die Mitarbeiter: Die Forderung – vor allem jüngererMitarbeiter – nach Handlungsspielraum und Chancen, Leistung zeigen zu dürfen, kann nicht darüber hinweg täuschen, dass in den letzten Jahrzehnten andere Vorstellungen von Führung gelebt wurden: Zentrale Planung nach tayloristischen Grundprinzipien machten das Mitdenken der Mitarbeiter eher zur „Störgröße“. Passivität hinsichtlich eigener Ideen und Forderungen bedeutet daher für viele Mitarbeiter immer noch, sich „auf sicherem Boden“ zu bewegen. Initiativ zu werden hingegen heißt, Probleme aufzugreifen und Verantwortung zutragen. Fehler zu vermeiden (und damit nicht angreifbar zu sein) hat einen höheren Stellenwert, als Chancen zu nutzen. Die Lösung: Zur Lösung dieses „gordischenKnotens“ ist Moderation im Denken und Handeln gefordert. Partizipatives Führungsmodell Führungssituation heute Aufgabenorientierung Mitarbeiterorientierung Partizipation Abb. 2 – Dimensionen der Führung Moderation steht für Mäßigung. Im Führen bedeutet dies, Extreme zu vermeiden. Die Führungskraft kann weder der fachliche Experte bleiben noch sich fachlich völlig zurückziehen. Die Mitte ist gefragt! Dies bedeutet für den Vorgesetzten, sich fachlich zurück z uhalten,ohne die Gesamtverantwortung aus der Hand zu geben. Gleichzeitig muss er dabei für einen maximalen Handlungsspielraum der Mitarbeiter sorgen. Das Motto kann nur lauten: „Erfolg durch exzellente Mitarbeiter!“ statt: „Erfolg durch fachlich überlegene Vorgesetzte!“. Das setzt einerseits Vertrauen in die Fähigkeiten und Entwicklungspotentiale der Mitarbeiter voraus. Er muss sich dazu „trainieren“, die Kraft aufzubringen, sich bei operativen Entscheidungen herauszuhalten. Dies dürfte ihm besonders anfangs schwerfallen, wenn etwa die Entscheidungen scheinbar wenig durchdacht sind, nicht seinen „Qualitätsnormen“ entsprechen und/oder zu lange dauern. Andererseits muss er seine Mitarbeiter aktiv fördern und unterstützen, damit auch diese in die neue Rollenverteilung hineinwachsen können. Sein Ziel muss es dabei sein, die Mitarbeiter zu befähigen und zu motivieren, die neuen „Freiheitsgrade“ aktiv zu nutzen. Die Führungsinstrumente dazu sind Moderation und Coaching, die ihrerseits getragen sind durch die Grundeinstellung zum „Führen mit Zielen“. Die Ziele sind dabei von den Organisationszielen abgeleitet und bilden den Orientierungsrahmen für die gemeinsame Arbeit und konkreteZielvereinbarungen im Team und die Basis für gelingendes Change Management.

Die Technik zur Klärung und Vereinbarung von Zielen sowie zum „Ziel-Controlling“ ist dieMODERATIOnsMETHODE™ (vgl. MODERATIO-Notiz 1). Moderation ist dabei immer dann das Führungsinstrument der Wahl, wenn „Freiheitsgrade“ existieren.Sind hingegen wesentliche Fakten bereits deutlich vorgegeben, sind Ziel, Weg und Ressourcen klar definiert, bedarf es keiner Diskussionen mehr. Wenn aber die Sachkenntnis der Mitarbeiter gefragt ist, wo sie als Experten für die Problemlösung und zu deren Umsetzung gebraucht werden, müssen sie aktiv einbezogen werden! Der Vorgesetzte hat dazu die Aufgabe, (möglichst) vorabdie Handlungs- und Entscheidungsspielräume festzulegen, innerhalb derer die Gruppe frei agieren kann. Er sollte dazu prüfen, ob ...die Eckpfeiler / Ziele konform mit den Organisationszielen sind und die Gruppe reif genug ist, die Freiheitsgrade zu nutzen, d.h., ob die Bereitschaft und Fähigkeit dazu vorhanden ist. Er selbst ist dabei in der Doppelrolle des neutralen Moderators und des ergebnisverantwortlichen Vorgesetzen. Um diesem Anspruch gerecht werden zu können, muss er vor der Moderation, während des Gespräches und nachbereitend tätig werden. Vorher Neben der üblichen organisatorischen Vorbereitung und der bereits erwähnten Zielklärung sollte er wissen, wie er die Gruppe – innerhalb des MODERATIOnsZYKLUS™ (vgl. MODERATIONotiz1) – methodisch unterstützen möchte, so dass sie strukturiert arbeiten und sich jeder einzelne verantwortlich einbringen kann / wird. In der Moderation Je klarer der Vorgesetzte vorab den Rahmen abgesteckt hat, desto leichter wird es ihm in der Moderation fallen, sich (inhaltlich) zurückzuhalten. Ist es aus seiner Sicht dennoch erforderlich sich inhaltlich zu Wortzu melden, so sollte er unbedingt darauf achten, dass für die Gruppe die Notwendigkeit dazu erkennbar wird und, dass er hierzu seine neutrale Moderatorenrolle (vorübergehend) verlässt.Dies kann er beispielsweise verbal tun, wie etwa: „An der Stelle muss ich Euch als Ergebnisverantwortlicher kurz eine aktuelle Information geben, damit ...“ 3 Moderation des Teams Führungssituation morgen:

„Moderierendes Führen“ im Change Management

Immer wieder wird Moderation im Zusammenhang mit Beratung genannt, ja die Begriffe werden sogar synonym verwendet. Was aber hat Moderation mit Beratung zu tun? Ausgehend von der These, daß ein Moderator zu dem jeweils zu bearbeitenden Thema „von berufswegen keine Meinung“ zu haben hat, kann man sich fragen, was Moderation mit Beratung zu tun hat. Das Typische an einem Berater ist doch gerade, daß er einem einen Rat gibt. Dies wiederum setzt voraus, daß er zum vorgetragenen Anliegen eine Meinung hat; im Idealfall sogar eine Expertenmeinung. Ist der Berater wirklich kompetent, so kennt er dieLösung für mein Problem und unterbreitet mir einen entsprechenden Lösungsvorschlag - oder? Zunächst ist festzustellen, daß Beratung nicht eindeutig definiert ist und es keine klare Theorie von Beratung gibt. Beratung läßt sich aber in zwei große Bereiche einteilen: Expertenberatung Prozeßberatung Danach handelt es sich bei Expertenberatungum die Art von Beratung, bei der die Betroffenen ihr Problem an einen Berater (oder eine Beratergruppe) mit dem Auftrag übertragen, das Problem zu lösen, oder zumindest ganz konkrete Lösungsvorschläge zu machen. Das klassische Beispiel dafür ist die Expertise, das Gutachten eines Experten, etwa zur Echtheit eines Kunstwerkes. Auch die Beratung zur Anschaffung einer technischen Anlage und die Finanz- und Steuerberatung gehören hierzu. Bei Prozeßberatung hingegen geht es darum, dem Gegenüber zu helfen, sein Problem selbst zu lösen.

Moderationstraining im Change Management Projekt

Das Problem wechselt in diesem Falle den Besitzer nicht.Vielmehr geht es darum, den Prozeß der Problemlösung zu gestalten.Gefragt ist nicht Fachkompetenzsondern (vor allem) Methodenkompetenz.Zwei Beispiele:Das interne PE-Team einesPharmaproduzenten will sichneu organisieren.Der Leiter der Abteilung möchte,daß die geeignete Organisationsformvon den Teammitgliedernselbst erarbeitetwird, um eine möglichst hoheAkzeptanz und Effektivität derneuen Organisation zu erreichen.Im neuen Logistikzentrumeines Computer-Distributorssollen Schnittstellenproblemebesprochen und Maßnahmenzur Optimierung der Zusammenarbeitbeschlossenwerden.1Moderation & BeratungWas ist daseigentlich: Beratung?Moderation zu Vision, Strategieund OptimierungsprozessenAus- und Weiterbildungin Moderation Notiz 7BusinessModerationIst eigentlich diesesTeil schon malbenutzt worden?* Eine Kategorisierung, die von Ed. Schein(der in der Tradition von Lewin und Mc Gregoram Massachusetts Institute of Technology, inden USA tätig war) schon Ende der 60er Jahreeingeführt wurde.2Der Leiter des Zentrums kanndie Probleme nicht „am grünenTisch“ lösen. Die Problembearbeitungist nur durch Ausspracheund Absprache zwischenden Betroffenen vor Ort möglich.Der Vorgesetzte kann (nur)den Rahmen dafür schaffen undHilfestellung für die/bei derThemenbearbeitung geben.Experten-/Fachberatung ist immer dann sinnvoll, wenn erforderlichesFach-Know-how im eigenen Hausefehlt und die Möglichkeit, daß jemandaus den eigenen Reihen„sich schlau macht“ aus zeitlichenund/oder personellen Gründen, nicht möglich ist. Ist dasKnow-how zur Problemlösung jedochvorhanden, oder kann mandies nicht kaufen und eine Lösungmuß aus eigener Kraft gefundenwerden, so ist Prozeßberatung erforderlich, zumindest aber hilfreich.In der Praxis gibt es zweifelsohne einen Überschneidungsbereich,eine Art der Beratung, die man„prozeßorientierte Expertenberatung“nennen könnte (vgl. Abb. 1).

Bei dieser Art der Beratung gibt der Berater fachliche Informationen zum Thema oder zeigt Lösungsalternativen auf, ohne jedoch (s)eine Lösung zu priorisieren. Bei Prozeßberatung und prozeßorientierter Fachberatung ist das Erarbeiten einer Problemlösung durch die/mit den Betroffenen der Kern der Beratungstätigkeit. Mit den Betroffenen zu Rate zu gehen erfordert seinerseits ein hohes Maß an Moderations- und Beratungskompetenz: Moderationskompetenz zur Strukturierung der erforderlichen Gruppengespräche in Form von Projektgruppensitzungen, Workshops… Beratungskompetenz zur Klärung und Strukturierung des gesamten Beratungsprozesses von der Auftragsklärung bis zur Reflexion des abgeschlossenen Projektes. Wir nennen diese umfassende Art des Moderierens "BusinessModeration". Obwohl bei Prozeßberatung / BusinessModeration / Changemanagement der Weg beim Gehen entsteht, kann man den Ablauf klar in Arbeitsschritte unterteilen: Schritt 1: Information Jede Beratung beginnt damit, daß der Berater um Unterstützung bei der Lösung einer Aufgabe gebeten wird. Dieser Erstkontakt wird in aller Regel per Telefon stattfinden. Von dem Moment an, wo der (potentielle) Kunde sein Anliegen äußert, beginnt für den Berater die Informationssammlung. Dabei kommt es zunächst darauf an zu klären, ob man überhaupt der richtige Partner für den Klienten ist/sein kann. Hierzu können Fragen dienen, wie: Was konkret ist das Thema / die Aufgabenstellung? Ist es mir möglich, mich in die Problemstellung hineinzudenken - verstehe ich worum es geht? Braucht der Gesprächspartner Fach- oder Prozeßberatung? ...oder beides? Kann ich/will ich helfen? Ist in diesem Erstgespräch eineVorklärung gelaufen und man hat den Eindruck (grob) verstanden zu haben, worum es geht, wird ein erstes persönliches Gespräch vereinbart. In diesem Gespräch geht es dann darum, noch mehr (Detail-)Informationen zu erhalten / zu erarbeiten, um sich ein noch klareres Bild davon machen zu können, worum es ganz konkret geht und wie eine mögliche Themenbearbeitung aussehen könnte. Fragen zur weiteren Konkretisierung könnten sein: Wer möchte das Thema bearbeitet haben und warum gerade jetzt? Wer ist vom Thema betroffen und in welcher Weise? Wer muß in die Welche Beratungsart ist wann sinnvoll? Und was hat dasGanze mit Moderation zu tun? Wie läuft BusinessModeration in Changemanagement / Management Andragogik und Organisationsentwicklung konkret ab? Die MODERATIOnsMETHODE® ist in derMODERATIO-Notiz 1 skizziert.

Eine ausführliche Darstellung der Moderationstechnik finden Sie in: Josef W. Seifert, Visualisieren– Präsentieren – Moderieren, 21. Auflage,GABAL Verlag, Offenbach 2004 sowie ergänzendin: Josef W. Seifert, Moderationund Kommunikation, 4. Auflage, GABALVerlag, Offenbach 2003: Reflexion - Konzeption - Intervention - Präsentation - Information - Interpretation Abb. 1 – Beratungsarten Abb. 1 – BusinessMODERATIOns-Zyklus Themenbearbeitung (unbedingt) einbezogen werden? Wer könnte versuchen die Arbeit zu be-/verhindern und aus welchem Interesse?…Das Gespräch beim Kunden könnte gleich (oder in einem zweiten Schritt) ein moderiertes Gruppeninterview mit allen Beteiligten sein! Diese Arbeitsphase ist zu Ende, wenn der Berater ausreichend Informationen hat, deren Interpretation es ihm ermöglicht ein Konzept zur Themenbearbeitung zu erstellen. Schritt 2: Interpretation Hat man als Berater sein Bild davon,was der Kunde möchte und wie man das Thema angehen könnte, ist es notwendig, das Ganze mit Abstand zu betrachten. Im Idealfalle ist man dazu nicht allein, sondern im (Zweier-)Team. Man wird sich / einander dann fragen: Aus welchen offiziellen Gründen soll das Thema bearbeitet werden? Wer will damit / darüber hinaus was erreichen? Wer ist vom Thema betroffen und in welcher Weise? Für wen ändert die Themenbearbeitung (möglicherweise) etwas und was? Was bedeutet das für denjenigen und für die anderen? Wer steht wie zu wem?… Ziel dieser Arbeitsphase ist es, zu einer möglichst realistischen Einschätzung dessen zu kommen, was (wirklich) angestrebt ist, um darauf aufbauend ein treffendesund „anschlußfähiges“ Konzept zu erarbeiten. Schritt 3: Konzeption Mögliche Fragen zur Erstellung eines (Grob-)Konzeptes auf der vorhandenen Datenbasis könnten sein: Was möchten die Beteiligten erreichenund was kann unter den gegebenen Umständen erreicht werden? Was ist dazu die geeigneteVorgehensweise? Das konkrete ModerationsDesign hängt von der jeweiligen Zielsetzung ab.

Changemanagement / Management Andragogik und Organisationsentwicklung

Die Er-/Überarbeitung einer Vision oder (Teil-)Strategie wird anders ablaufen (müssen) als die Optimierung eines Fertigungs-oder Dienstleistungsprozesses oder eine Konfliktmoderation. Schritt 4: Präsentation Das erdachte Konzept muß danach mit dem Auftraggeber abgestimmt werden. Hierzu stellen sich für die Prozessberater / BusinessModeratoren Fragen, wie: Wie präsentieren wir das Konzeptso, daß (möglichst) keine Widerstände dagegen entstehen? Wie erreichen wir eine möglichst hohe Akzeptanz und Identifikation mit dem geplanten Vorgehen?… Sinn und Zweck dieses Arbeitsschrittes ist die Präsentation und Abstimmung des erarbeiteten Konzeptes mit dem Auftraggeber. Es wird präsentiert, diskutiert und gegebenenfalls „an Ort und Stelle“ modifiziert. Hierzu sind Fragen zu klären, wie: Ist alles berücksichtigt worden, was dem Auftraggeber wichtig ist? Kann das so (wie angedacht) funktionieren? Soll / muß das Konzept noch jemandem präsentiert werden, um unnötige Widerstände zu vermeiden?… Am Ende der Präsentation steht der verbindliche Kontrakt für diekonkrete Vorgehensweise / Intekvention / Moderation. Schritt 5: Intervention Die Phase Intervention ist die zentrale Phase der Beratung. Jetzt wird das Thema / Problem „auf die Hörner genommen“. Dies beinhaltet in aller Regel die Durchführung eines Workshops oder einer Workshopreihe mit allen zur Themenbearbeitung notwendigen Organisationsmitgliedern. Möglicherweise ist auch eine Großgruppen-Konferenz sinnvoll / erforderlich. Darüber hinaus ist häufig Coaching der entsprechenden Gruppe und / oder des Auftraggebers hilfreich / notwendig. Was konkret getan wird, wurde bereits in den Schritten 3 und 4 entschieden.3… darüber hinaus ist häufig Coaching der Gruppe und / oder des Auftraggebers erforderlich. Moderation und Lernen ... passt das zusammen? So bekannt und anerkannt Moderation als Methodik zur Gestaltung von Problemlöseprozessen ist, so viele Frage wirft ihr Einsatz zur Gestaltung von Lernprozessen auf. Was aber kann Moderation für Lernen tatsächlich leisten und vor allem wie? Diese Notiz gibt einen kurzen Überblick. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts folgte Lernen noch dem Slogan: „Wenn alles schweigt und einerspricht, nennt man das Ganze Unterricht!“. Die Ausbilder jenerZeit waren davon überzeugt, dassden „Schülern“ die thematischen Inhalte nur lange und intensiv genug dargeboten werden müssten, damit das Lernen erfolgreich sei.

Über die Motivation und die Gefühle der Teilnehmer machte man sich in aller Regel wenig Gedanken, Maß aller Dinge war der Lernstoff. In den 60erJahren begann sich dann eine andere Einsicht durchzusetzen: eine Pädagogik mit dem „Nürnberger Trichter“ wurde zunehmend abgelehnt, satt dessen wurde die „Teilnehmerorientierung“ zum Leitmotiv für die Gestaltungvon Lernprozessen. Doch auch dieser Ansatz stieß schnell an seine Grenzen, als sich herausstellte, dass es für die Ausbilder, Trainer und Weiterbildner im Rahmen dieser „Wohlfühlpädagogik“oft schwer war, ihre Lerninhaltean die Frau und den Mann zu bringen. Im Zweifel war zu dieser Zeit immer vorrangig, dass es allen Teilnehmern „gut ging“. Dies musste notfalls auch durch dasWeglassen von Lernstoff „erkauft“ werden. Die entscheidende Wende schließlich kam Mitte der 80er-Jahre als es erstmals gelang, die Fülle des Lernstoffs und die Bedürfnisse der Teilnehmer miteinander zu verbinden. Seitdem spricht man von „topischen“ Bildungsprozessen (griechisch   topos, der Ort, an dem die Teilnehmer mit ihren Bedürfnissen und der Lernstoff zusammentreffen) 1. Dieser Ansatz trägt der Tatsache Rechnung, dass durch die Teilnehmer ein bestimmtes Lernpensum bewältigt werden muss, damit die sein die Lage versetzt werden, bestimmte Herausforderungen im Leben zu meistern. Trotzdem verlierter dabei die individuellen Erwartungen, Interessen, Wünsche etc. der Teilnehmer nicht aus dem Blick. Lernprozessmoderation steht inder Tradition dieses Denkens. Sie nutzt dabei die zentralen Elementeder klassischen (Problemlöse-)Moderation und ergänzt diese um wichtige pädagogische Grundeinsichten, wie etwa die des topischen (Weiter-) Bildungsansatzes. Wie ein moderierter Lernprozess konkret aussieht, wird im folgenden skizziert. Lernen sieht in der Praxis – zumindest dann, wenn es organisiertes Lernen ist – in aller Regel immer noch so aus, dass ein „wissender“ Referent oder Trainer mehr oder weniger gut vorproduzierte Inhalte darbietet. 1 Lernprozessmoderation: der bessere Weg in der (Weiter-)Bildungspraxis Moderation zu Vision, Strategie und Optimierungsprozessen Aus- und Weiterbildung.

Moderation Notiz 8 BusinessModeration 1 Vgl. hierzu Kaiser, Sinn und Situation, 1985 Lernzielorientierung Moderierter Lernprozess „Wohlfühlpädagogik“ Abb. 1 – Lehransätze Lernprozessmoderation 2 Die Teilnehmer befinden sich in einer Konsumentenhaltung. Dinge wie Lernmotivation, gruppendynamische Prozesse oder gar Spaß beim / am Lernen geraten kaum in den Blick. Gehirngerechte Darreichung der Lerninhalte ist eher „graue Theorie“... Moderiertes Lernen – wie könnte es anders sein – unterscheidet sich von einer solchen Lernform grundlegend. Und dies im einzelnen durch folgende Merkmale: Neugestaltung der TrainerInnenrolle: Der Trainer als „Lernmoderator“ und „Lerncoach“. Neugestaltung der Teilnehmer-Innenrolle: Die Teilnehmer als teilautonome „Wissenserforscher“. Gehirngerechtes, „zyklisches“ Arbeiten. Die Kombination dieser Elemente ermöglicht einen optimalen Lernerfolg für jedes einzelne Lerngruppenmitglied: Lernen bleibt nicht länger eine (lästige) Pflicht, Lernenwird zum Erlebnis. Einen Lernprozess zu moderieren heißt zunächst einmal, loszulassen von der (vermeintlichen) Sicherheit,dass schon nichtsschiefgehen wird, wenn inhaltlichnur alles bis in’s letzte Detail vorbereitetwurde. Denn wenn dieLernbedürfnisse der Teilnehmerim Prozess berücksichtigt werdensollen, muss der/die TrainerIndamit leben, dass die inhaltliche Ausgestaltung der Lernveranstaltung zu einem gewissen Teilimmer erst während der Veranstaltungerfolgen kann.Dies hat enorme Konsequenzenfür das Selbstverständnis der Lehrperson: Ihre Rolle ist die desLernprozessgestalters, der möglichstideale Rahmenbedingungen sicherstellt (Räumlichkeiten, Materialien, Medien, Methoden,Arbeitsklima etc.) und sich dabeiinhaltlich so weit wie möglich zurückhält!Auf diese Weise wird das klassisch starke Gefälle zwischen dem„allwissenden“ Spezialisten/Lehrerund den „dummen“ hilfebedürftigenTeilnehmern abgebautund eine Lernpartnerschaft ermöglicht.Um seiner Rolle als „Lernprozessdienstleister“gerecht werden zukönnen, muss der Trainer aber biszu einem gewissen Grad auchSpezialist im Thema sein. Immerdann, wenn eine Gruppe nicht inder Lage ist, trotz optimaler Rahmenbedingungenein Lernthemaselbst zu erarbeiten, hat der/dieLernmoderatorIn die Aufgabe, diezusätzlichen Informationsbedürfnisse der Gruppe zu stillen. Diesallerdings wiederum nicht in der„klassischen“ Form des „Frontalunterrichtes“,sondern interaktiv,partizipatorisch.Der Grad des Lernerfolgs hängtentscheidend von der Art ab, wieder Stoff durch die Lernenden aufgenommen wird: von Inhalten, dievorgelesen werden, bleiben nurca. 20% „hängen“, von präsentiertenInhalten (= Vortrag mit unterstützenderVisualisierung) nurca. 30%. Erhalten die Teilnehmer-Innen dagegen Gelegenheit, sichden Stoff selbständig und (teil)autonom anzueignen, so werdenbis zu 90% des Lernstoffsdauerhaft verankert (vgl. Abbildung2)2.Moderiertes Lernen trägt dieserTatsache sowohl bei der Auswahlder Medien als auch beim Einsatzder Methoden Rechnung: BeameroderOverhead-Präsentationen sind die Ausnahme, Gruppen- undEinzelarbeit mit Unterstützungdurch klassische Medien der2 siehe auch: Seifert, Visualisieren PräsentierenModerieren, 2004Neugestaltung derTrainerInnenrolleNeugestaltung derTeilnehmerInnenrolleNeugestaltung der Trainer Innenrolle.Erwachsenenbildung (Pinwand,Flipchart u. ä.) dagegen die Regel. Alles was nicht durch den Referenten / Lernmoderator dargeboten werden muss, wird von den Teilnehmern weitestgehend eigenverantwortlich erarbeitet. Lernprozess moderation erleichtert diese Aufgabe durch den vorgegebenen LernMODERATIOnsZYKLUS, der die gemeinsameArbeit in sechs Phasen untergliedert: Einsteigen Lerninhalte sammeln Lernweg festlegen Themen aufarbeiten Wissenserwerb bzw. -transfer sicherstellen Abschließen.vgl. Abb. 3

Change Management Moderation

Phase 1: Einsteigen Zu Beginn einer Lernveranstaltung geht es darum, aus dem (häufig) zufällig zusammengewürfelten „Haufen Lernender“ eine Gruppe zu machen. Klimamanagem entspielt hier eine zentrale Rolle: Da Lernen immer auch heißt, Zeit miteinander zu verbringen, liegt eine wichtige Aufgabe für den/die LernmoderatorIn darin, den einzelnen Mitgliedern der Lerngruppe gleich zu Beginn zu ermöglichen, miteinander „warm“ zu werden. Idealerweise führt diese „Warmup-Phase“ auch schon zum Thema hin. Doch damit allein ist es noch nicht getan: moderiertes Lernen gibt den Lernenden das Gefühl, schon eine ganze Menge (oder aber mindestens doch etwas) vom Thema zu wissen. „Abholen“ der Teilnehmer heißt also, ihr Vorwissen und ihre Vorerfahrung für den weiteren Lernprozess nutzbar zu machen. Der Lernprozess selbst wird dabei so gestaltet, dass die Lerngruppe mit Spaß bei der Sache sein kann. Auch Games und Übungen spielen hier eine wichtige Rolle. Darüber hinaus muss der/die TrainerIn gleich zu Beginn Klarheit über das Lernthema und das Vorgehen herstellen: Orientierung ist ein „Essential“ menschlicher Existenz. Dies gilt es auch bei der Gestaltung von Lernprozessen zu berücksichtigen. Egal, ob diese in moderierter Form oder traditionell organisiert sind, die Teilnehmer müssen immer wissen, worum es insgesamt geht, wie der Stoff gegliedert ist, wie man miteinander arbeiten will, wo sie im Prozess stehen ... Phase 2: Lerninhalte sammeln Der eigentliche inhaltliche Einstiegin das Thema dient dazu, Vorwissen, Lernwünsche und Expertenmeinung zusammenzuführen. Ergebnis dieser Phase ist ein umfassender Überblick über alle relevanten Aspekte desLernthemas. Sowohl der Lernmoderator, als auch die Gruppenmitglieder haben dazu beigetragen. Phase 3: Lernweg festlegenIn dieser Phase geht es darum, mit der Gruppe festzulegen, in welcher Form die einzelnen Aspekte des Lernthemas optimal aus- bzw. aufgearbeitet werden sollen. Der / die LernmoderatorIn macht hierzu methodische Vorschläge. Dies ist eine entscheidende Weichenstellung im Lernprozess: Der/die TrainerIn muss entscheiden, in wieweit die Teilnehmer indie Eigenverantwortung genommen werden sollen / können. Eine recht einbeziehende Variante ist die Bildung von „Spezialistenteams“. Diese Teams bestehen aus Lernenden, die sich für die Ausarbeitung eines bestimmten Teilbereiches des Hauptthemas besonders eignen oder / und interessieren. Phase 4: Themen aufarbeiten Die verschiedenen Spezialistenteams sichten die vorhandenen Lernmaterialien. Daraus erarbeiten sie ein „Konzentrat“. Die Teilnehmer arbeiten dabei so autonom wie irgend möglich. 3 Abschließen Einsteigen Wissenserwerb sicherstellen Lerninhalte sammeln Themen aufarbeiten Lernweg festlegen Abb. 3 – LernMODERATIOns-ZyklusAbb. 2 – Behaltensquote Gehirngerechtes, "zyklisches" Arbeiten Konflikte in Organisationen sind etwas Alltägliches, ganz Normales, ja Notwendiges und ... sie kosten viel Geld.

Change Management Seminare

Der Berufsgenossenschaftliche Arbeitsmedizinische Dienst (BAD) in Bonn schätzt den volkswirtschaftlichen Schaden, der durch Konflikte mit Kollegen entsteht, auf 90 Milliarden Mark jährlich! 1 Und dabei ist die finanzielle Seite nur eine Facette des Ganzen. Sich mit dem Thema Konflikt und Konfliktbearbeitung zu beschäftigen, macht also durchaus Sinn – wir tun es mit dieser Notiz. Das Wort Konflikt stammt vom lateinischen confligere – zusammenstoßen, streiten, kämpfen. Konflikte haben die Menschheit seit alters herbegleitet. Sie können auftreten zwischen Personen, Gruppen, Organisationen, Gesellschaften und Staaten, und sie haben unterschiedliche Auswirkungen. Da an Interessengegensätzen immer mindestens zwei Parteien beteiligt sind, nennt man dies einen „sozialenKonflikt”. Nun ist ein Konflikt aber nicht unbedingt etwas Schlechtes. In China setzt sich der Begriff Konflikt beispielsweise aus dem Zeichen für „mögliche positive Veränderung“ und dem Zeichen für „mögliche Gefahr“ zusammen. Dementsprechend können Phänomene sowohl als fortschrittshemmende Störungen als auch als unabdingbarer „Motor“ und Stimulus sozialen Wandels angesehen werden. Das Entscheidende scheint nicht zu sein, dass Interessengegensätze auftreten, sondern vielmehr die Art der Deutung und des Umgangs damit. Dies ist nicht zuletzt im Change Management zentral. Ein seit geraumer Zeit viel diskutierter und immer mehr anerkannter Ansatz zur Konfliktbearbeitung ist die ausden USA stammende „Mediation“. Mediation setzt auf die Vermittlung durch eine dritte, „nicht verstrickte“ Partei – den Moderator bzw. Mediator. Dieser hat im Gegensatz etwa zueinem Richter nicht die Aufgabe zuentscheiden wer recht hat bzw.kriegen soll, sondern zu vermitteln.Er hilft den Betroffenen selbst einenWeg aus der Krise zu finden. Das„klassische“ Anwendungsfeld ist die Scheidungsmediation, bei der eine „Trennung im Guten“ angestrebt wird. Business-Mediation ist ein Moderationsverfahren, mit dessen Hilfe offene und „schwelende“ Konflikte auf konstruktive Art und Weise bearbeitetwerden können. Man spricht in diesem Zusammenhang deshalb auch von „Konflikt-Moderation“. Immer wenn „Reibungsverluste“ spürbar werden, wenn bei Meinungsverschiedenheiten und Interessenkonflikten Fronten entstanden sind, wenn Führungs- und Zusammenarbeitsprobleme besprochen werden sollen, kann Business-Mediation zur Themenbearbeitung und Problemlösung eingesetzt werden. 1 Konflikt-Moderation / Business-Mediation Moderation zu Vision, Strategie und Optimierungsprozessen Aus- und Weiterbildung in Moderation Notiz 9 BusinessModeration Wofür kann Mediation im Business-Bereich / Change Management eingesetzt werden? Eine „Organisationsfamilie“, wie die Belegschaft einer Abteilung oder die Mitglieder eines Projekt-Teams, ist ein soziales System und ... ein soziales System kann man prinzipiell nicht, wie etwa ein defektes Fahrrad, reparieren.Während das bereits erwähnte Fahrradden immer gleichen physikalischen Gesetzen gehorcht, „funktionieren“ soziale Systeme nach individuellen und sozialen Regeln, sind durch persönliche Vorurteile, Vorlieben und Abneigungen, Ängste und Hoffnungen... sowie das Zusammenwirken mit der „Systemumwelt“ geprägt. Jedes System ist zu jeder Zeit einmalig. Deshalb kann Business-Mediation / Konflikt-Moderation ein Team nicht von außen „reparieren“. Der Mediator / Moderator kann nur, mit aller gebotenen Professionalität „Hilfe zur Selbsthilfe“ geben. Business-Mediation kann nur dann eingesetzt werden, wenn die Rahmenbedingungen dafür auch geeignet sind; es müssen also einige Mindestvoraussetzungen erfüllt sein.

Diese sind: 1 Der Konflikt ist erkennbar. Man kann sagen, wer mit wem „Schwierigkeiten“ hat. 2 Die Beteiligten sind bereit das Thema anzugehen. Sie haben die Bereitschaft signalisiert, das Thema „auf die Hörner zunehmen“. 3 Die Beteiligten haben Einfluß auf die Problemlösung. Eine Problemlösung wird nicht „von außen“ oder „von oben“ abgelehnt. 4 Es steht ein externer Mediator zur Verfügung, der von allen respektiert und akzeptiert wird. Konflikte lassen sich grob in „kalte“ und „heiße“ Konflikte einteilen – man könnte es mit einem Vulkan vergleichen. Solange er „schlummert“, ist er kalt – wenn er aber „Feuer speit“, ist er heiß. In beiden Fällen handelt es sich um einen Vulkan. Der Vulkanausbruch ist leicht zu erkennen; dass ein „schlummernder Berg“ ein aktiver Vulkan ist, ist nicht so leicht zu erkennen. Ähnlich verhält es sich mit Konflikten. Ein „heißer“ Konflikt ist am lärmenden „Ausbruch“ leicht zu erkennen. Die Beteiligten feinden sich offen an, sie beschimpfen einander oder prügeln sich sogar. Ein „kalter“ Konflikt ist schwieriger zu erkennen. Warnsignale können etwa sein: Die Parteien gehen betont höflich aber erkennbar distanziert miteinander um. Nur die formal notwendigsten Informationen werden weitergegeben – eher schriftlich; zur Absicherung. Die Parteien versuchen ihre Position über Dritte zu stärken – meist „unter Ausschluß der Öffentlichkeit“. Argumente werden – etwa in Meetings – „unmißverständlich“ vorgetragen. Die Parteien unterbrechen sich laufend – es fällt ihnen schwer einander zuzuhören. Die Energie ist primär auf den Konflikt gerichtet. Es ist wichtig, „rechter“ zu haben als „die anderen“. 2 Welche Voraussetzungen müssen für den Einsatz vonBusiness-Mediation gegeben sein? Woran erkennt maneinen Konflikt eigentlich? Was kann Business-Mediation/Konflikt-Moderation nicht leisten? Die Parteien gehen möglicherweise distanziert miteinander um - Der Wunsch nach einem eindeutigen „Regelwerk zum Umgang miteinander“ wird laut. Sind derartige „Warnsignale“ erkennbar, so rüsten die Konfliktparteien (über kurz oder lang) zum offenen Schlagabtausch; der „Vulkanausbruch“ ist nicht mehr weit.Konflikt-Moderation ist angesagt. Die Grundhaltung Ein Konflikt kann immer nur von den Beteiligten selbst beendet werden. Nur sie können „das Kriegsbeil begraben“. Der Mediator / Moderator kann nur „Katalysator“ oder „Geburtshelfer“sein.

Er kann Wahrnehmungen schildern und methodische Angebote machen, mehr nicht. Diese Grundhaltung muss allen Beteiligten bekannt sein. Die Rahmenbedingungen Mediation kann nur gelingen, wenn alle Betroffenen in den Arbeitsprozeß einbezogen werden und wenn dieBereitschaft da ist, sich auf die Arbeit miteinander und mit demMediator einzulassen und aktiv mitzuwirken. Man könnte dies als „Ganzheitsprinzip“bezeichnen. Ein weiteres Prinzip ist das „Prinzipder Prozeßbereitschaft“. Dies bedeutet, daß die Betroffenen bereit sein müssen, den Weg der Problembearbeitung miteinander zu gehen. Sie müssen dies in dem Bewußtsein tun, daß Konfliktlösungin aller Regel kein Ereignis ist, sondern ein Prozeß. Darüber hinaus gilt das „Prinzip derNeutralität“. Der Moderator / Mediator darf nicht Partei sein und er muß sich des Vertrauens aller Beteiligten versichern. Dies gilt in besonderem Maße für Mediatoren, die nicht als Außenstehende, also „neutrale Dritte“, zu Hilfe gerufen wurden, sondern die in einer Arbeitsbeziehung zu den Konfliktpartnern stehen, sei es als Vorgesetzter, Projektleiter oder Kollege. Das Vorgehen A) Die Vorarbeit Konfliktbearbeitung beginnt mit einem möglichst intensiven Kennenlernen der Situation und der Beteiligten. Dazu können Beobachtung, Befragung und Dokumentenanalyse genutzt werden. Erst aus der Kenntnis der Umstände heraus kann der Moderator / Mediator dann ein geeignetes Vorgehen entwerfen. 3 Wie läuft Business-Mediation / Konflikt-Moderation ab? Konfliktbearbeitung beginnt mit einem möglichst intensiven Kennenlernen der Situation Ein heißer Konflikt ist meisterkennbar Moderation ist ein mächtiges, anerkanntes Werkzeug, wenn es um die Gestaltung von Besprechungen, Projektmeetings, Workshops ..., kurz Gruppengesprächen geht. Aber was tun, wenn es erforderlich ist, mit einer Großgruppe zu arbeiten? Eine Veranstaltung mit (mehreren) hundert Menschen kann man ja nun nicht gerade als „Gruppengespräch“ bezeichnen – oder doch? Diese Notiz gibt Auskunft darüber, was Arbeit mit großen Gruppen mit Moderation zu tun hat... und worauf es dabei ankommt. Der globale Wettbewerb erzeugt Druck. Organisationen müssen effektiver, flexibler und kundenorientierter werden. Immer häufiger geht es in diesem Zusammenhang darum, die Organisation neu auszurichten, in kürzester Zeit „etwas zu bewegen“. Es soll „ein Ruck“ durch die Organisation gehen. Es muss „ein neuer Anfang“ gemacht werden, der Ruf nach „Change Management“ oder nach „schnellem Wandel“ wird laut ... Ein neuer Anfang kann bei der Entwicklung einer Zukunftsvision beginnen aber auch dabei, eine bereitser dachte Vision in die Organisation hineinzutragen. Es kann bedeuten, strategische Zielsetzungen transparent und verstehbar zu machen oder Optimierungspotentiale auf breiter Frontauf zugreifen ... All das kann nicht durch „einsame Beschlüsse am grünen Tisch“ erreicht werden. Es kann nur gelingen, indem möglichst viele in den Prozess einbezogen werden, indem die Betroffenenals Beteiligte mitgestalten und so zum Veränderungsmotor werden! Um dies in möglichst kurzer Zeitzu erreichen, sind moderierte „Großgruppen-Konferenzen“ eingeeignetes Werkzeug. Die Idee ist dabei die, dass die Versammlung (möglichst) aller Mitglieder einer Organisation oder Organisationseinheiteine emotionale Dimension hat, die anders nicht zuerreichen ist. Der viel strapazierte Spruch: „Wir sitzen alle in einem Boot“ wird erlebbar, ein reales Wir-Gefühl kann entstehen. Zudem ist es in diesem Rahmen möglich, allen Mitarbeitern zeitgleich etwas mitzuteilen und mit allen an dem Thema / den Themen zu arbeiten, die im Brennpunkt des Interesses stehen. Damit ein derartiger Prozess gelingt, muss dieser sehr genau geplant und sehr professionell durchgeführt werden. Die Gestaltung eines derartigen Veränderungsprozesses bedarf daher eines erfahrenen Prozessberaters oder „BusinessModerators“ wie wir sagen (vgl. MODERATIO-Notiz 7).

Das Arbeiten mit (sehr) großen Gruppen ist in der Moderation nichts Neues. Trotzdem wird diese spezielle Form des Moderierens immer wieder neu durchdacht und thematisiert und es werden Standardabläufe empfohlen. Die bekanntesten Ansätze sind hierzu sicherlich die Future SearchKonferenz (nach Marvin Weisbord) die RTSC-Konferenz (nach KathleenDannemiller) und die OpenSpace Konferenz (nach HarrisonOwen). Hierzu im folgenden ein kurzer Überblick. 1 Die Moderation von Großgruppen Moderation zu Vision, Strategie und Optimierungsprozessen Aus- und Weiterbildung in Moderation Notiz  10 BusinessModeration Manche Menschen verfügen über ein natürliches Talent zum Großgruppen-Moderator Großgruppen – wozu eigentlich? Future Search Konferenz /Zukunftskonferenz Sinn & Zweck: Bei einer Zukunftskonferenz geht es frei nach Kant darum, die Fragen zu beantworten: „Woher kommen wir? Wohin gehen wir? Was sollen wir tun?“ oder anders ausgedrückt darum, nach einem Blick zurück, die für die Teilnehmer im Rahmen ihres Themas relevanten Zukunftstrends zu finden bzw. zu benennen, Zukunftsvisionen zu entwickeln und Maßnahmen zu generieren, die den Beteiligten geeignet erscheinen, die gemeinsame Zukunft optimal zu bewältigen. Dabei kann es um die Langfristziele einer Region oder Kommune gehen oder um die Neuausrichtung einer Organisation oder eines Ressorts... Teilnehmer: Die Teilnehmerzahl liegt im „klassischen“ Fall bei 72 Teilnehmern. Dies entspricht 9 Tischen an denen jeweils 8 Teilnehmer sitzen. Angestrebt ist es, einen „Querschnittder Organisation“ über Ressortgrenzen und Hierarchieebenen hinweg abzubilden. Häufig werden auch Partner, wie Lieferanten und Kunden einbezogen. Dauer / Zeit bedarf: Eine Future Search Veranstaltung dauert in der Regel 2 – 3 Tage. Ablauf: Die Teilnehmer vergegenwärtigen sich nach der Eröffnung zunächst, woher sie kommen „Was habe ich auf dem gemeinsamen Weg erlebt?“. Sie sammeln dann in einem zweiten Schritt das, was heute ist. Dazu gehört einerseits das Benennen dessen, worauf man stolz ist und dessen, was man bedauert: „Prouds and Sorries“. Andererseits gehört dazu auch das Zusammen tragen der Zukunftstrends, die aus Sicht der Gruppe für die gemeinsame Zukunft Relevanz haben werden. Im Weiteren werden in Kleingruppen Zukunftsbilder erarbeitet und in „Miniinszenierungen“ ausgetauscht, die letztlich zu Maßnahmen führen, die den Beteiligten geeignet erscheinen, die gemeinsame Zukunft optimal zu bewältigen. Besonderheit/en: Die Teilnehmer sitzen an 8er-Tischen ggf. zunächst in gemischten und später in homogenen Gruppen zusammen. Können nicht alle Betroffenen teilnehmen, soll die Gruppe ein „repräsentativer Querschnitt“ der Betroffenen sein.Konferenz des Wandels / Real Time Strategic Change(RTSC) Sinn & Zweck: Hinter dieser Bezeichnung verbirgt sich ein Gestaltungsvorschlag zur Großgruppen-Moderation, der dafür geeignet ist, eine bereits skizzierte Vision oder Strategie in eine Organisation hineinzutragen. Teilnehmer: Die Teilnehmerzahl ist abhängig von der Größe der Organisation. Ziel ist es so viele Betroffene wie möglich einzubeziehen.

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Der Ablauf kann mit 50 Teilnehmern stattfinden aber auch mit einigenhundert ... Dauer/Zeit bedarf: Eine RTSC-Konferenz dauert 1 – 3 Tage. Ablauf Ausgangspunkt einer RTSC-Veranstaltungist es, bei den Teilnehmern Betroffenheit zu erzeugen; sie „aufzurütteln“. Die Teilnehmer sollen begreifen, dass das Thema etwas mit ihnen zu tun hat. Etwa, dass ihre Mitarbeit erforderlich ist, um eine anstehende Fusion zu meistern, die Firma oder den Standort zu sichern oder die Qualität der Zusammenarbeit zu erhöhen ... Es geht darum, bei den Betroffenen Motivation zu schaffen, sich auf das Thema einzulassen. Dies kann auf unterschiedlichste Weise durch das Management und / oder externe Dritte (etwa wichtige Kunden) geschehen. Im weiteren Verlauf werden die im Vorfeld (z.B. in moderierten Management-Klausuren) erarbeiteten Vorstellungen der Geschäftsleitung präsentiert. Danach erarbeiten die Teilnehmerin Kleingruppen ihre Ideen undWünsche dazu und präsentierendiese dem Plenum.Die Vorstellungen der Teilnehmerwerden dann (z.B. überNacht) in die Erstversion eingearbeitet.Es folgt die Präsentationder neuen Version, die dieVorstellungen der Teilnehmerberücksichtigt, so dass der nunvorliegende Vorschlag ein gemeinsamerist.Im letzten Arbeitsschritt geht esdann – wie bei Moderationenmeist – darum, Maßnahmen zuerarbeiten, die den Betroffenengeeignet erscheinen, diegemeinsamen Ziele (die Vision,die Optimierungsziele ...) zu erreichen.2Aktuelle AnsätzeBesonderheit/en:Die Teilnehmer sitzen an 8er-Tischen ggf. zunächst in gemischtenund später (etwa zur Maßnahmenplanung)in homogenenGruppen („Organisationsfamilien“)zusammen. Angestrebtist die Identifikation der Teilnehmermit dem geplanten Wandel.Offene Runden / Open-SpaceSinn & Zweck:Open Space steht für “OffenerRaum” und meint, dass es – imRahmen eines Generalthemas –völlig offen ist, was von derGruppe, die sich zu diesemThema trifft, bearbeitet wird.In der Regel geht es um Optimierungsthemen.Teilnehmer:Eine Open Space Veranstaltungkann mit einer Workshop-Gruppengrößevon ca. 5 Teilnehmernstattfinden aber auch mitbis zu 1000 Teilnehmern.Dauer/Zeitbedarf:Eine Open Space Veranstaltungdauert in der Regel 1 bis 2 1/2Tage.Ablauf:Die Teilnehmer sitzen bei OpenSpace in einem (riesigen) Stuhlkreis;bei sehr großen Gruppenin mehreren Reihen hintereinander.In der Mitte des Kreisesbefinden sich Karten und Stifteund ggf. ein Mikrofon.Nach Eröffnung der Veranstaltungwerden die Themen gesammelt,die aus Sicht derGruppe bearbeitet werden sollen.Dazu kann jeder aufstehen,in die Mitte des Kreises gehenund ein Thema auf eine Karteschreiben, das er zur Bearbeitungvorschlägt.

Das Thema/Anliegendes Schreibers wird vondiesem dann kurz erläutert. Damitübernimmt er die „Patenschaft“für dieses Thema.Sind die Themen gesammelt,ordnen sich diejenigen, die keinThema benannt haben am „Marktplatz“zur Weiterarbeit frei den vorgeschlagenenThemen und damitentsprechenden Kleingruppen zu.Die Themen werden dann in parallellaufenden Mini-Workshopsá 2 Stunden bearbeitet. Die Teilnehmerzahlin den Arbeitsgruppenist beliebig.Die Gruppen berichten am Abendim Plenum in den „Abendnachrichten“aus ihren Gruppen.Anschließend werden die Berichteaus den Kleingruppen in bereitstehendePCs eingegeben, ausgedrucktund vervielfältigt.Am Morgen kann dann jeder Teilnehmerdie „Morgennachrichten“lesen.Als letzter inhaltlicher Schrittwerden die Themen ausgewählt,die über die Konferenz hinausweiterverfolgt werden sollenund entsprechende „Projektgruppen“gebildet.Besonderheit/en:Die Regeln für die Zusammenarbeitsind konsequent auf Eigenverantwortungausgerichtet. DieTeilnahme ist freiwillig! DieGruppe organisiert sich so weitwie möglich eigenverantwortlich.Letztlich geht es auch bei Großformender Moderation – wie bei Moderationim Businessbereich (fast)immer – darum, Maßnahmen zugenerieren, die den Beteiligten geeigneterscheinen, Visionen näherzu kommen, Ziele zu erreichenund/oder Schwächen oder Missständeabzubauen.Wichtig ist dabei, dass man sichnicht der Illusion hingibt, man könneeine Großveranstaltung immernach dem selben Strickmusterdurchführen. Großgruppenarbeitist - noch mehr als Workshop-Arbeit ohnehin - „maßgeschneidert“.Ausgehend von der aktuellenProblem- oder Aufgabenstellungund der davon abgeleitetenZielsetzung ist für jede Aufgabe individuellein geeignetes Veranstaltungsdesignzu entwerfen.3Die Moral von derGeschicht´Trotz Einsatz modernster Projektmanagement(PM) – Tools wirdheute kaum ein größeres Vorhabenwie ursprünglich geplant realisiert.Kostenrahmen und Budgets werden„gesprengt“, prognostizierteFertigstellungstermine werdennicht eingehalten und die Qualitätder Produkte entspricht nichtimmer den Erwartungen.Liegt dies nun an den angewandtenTools, an der Methodenkompetenzder Beteiligten oderam mangelhaften Teamwork?Letzteres ist der Fall! Nicht anMethoden oder Tools mangelt es– hier wird meist eher des Gutenzuviel getan – sondern an demkonsequenten Bemühen umPartizipation.Partizipation bedeutet „Mitwirkung“und dies ist am ehesten durchpersönliche Begegnung, durch(kritischen) Gedankenaustauschund konsequentes Miteinander zuerreichen. Wenig hilfreich ist derhäufig anzutreffende „Methoden-Overload“, meist per EDV.Aus diesem Grund haben wireinen pragmatischen Projektmanagement-Ansatz entwickelt,der zur Abwicklung der meistenProjekte gut geeignet ist und aufden Einsatz spezieller EDV-Tools(der zur Abwicklung von Großprojektenunumgänglich ist) bewusstverzichtet.Der „Trick“ besteht in der konsequentenNutzung der Moderationstechnikund der intelligentenVerknüpfung mit leistungsfähigenProjektmanagementtools zur „Projekt-Moderation“.Dies führt dazu, dass die Projektmitgliederdie zu bewältigendeAufgabe als „ihr Baby“ empfindenund sich entsprechend dafürengagieren.Projekte gliedern sich klassischerweisein die vier Phasen: Projektstart Projektplanung Projektrealisierung Projektabschluss. Projektstart Ein Projekt startet mit der Auftragserteilung. In dieser Phase kommt es darauf an, den Auftragmöglichst konkret zu fassen. Wassoll bis wann erreicht sein undwie sehen konkret die Rahmenbedingungenaus?

Moderationstrainings & Change Mangement

Moderation zu Vision, Strategieund OptimierungsprozessenAus– und Weiterbildungin ModerationOnline-ModerationUnsere Welt wird immer globalerund unsere KollegInnen, MitarbeiterInnenund KundInnen sind immerweiter weg – das stellt uns heute voreinige Herausforderungen:• unsere Kommunikation muss immergrößere Entfernungen zurücklegen• aber gleichzeitig immer schnellersein: denn der Wettbewerbsdrucksteigt und Entscheidungen müssenmitunter sehr schnell getroffenwerden• die Zeit unserer Mitmenschen istMangelware und muss gut überlegteingesetzt werden, der Termindruckauf den einzelnen wird immerstärker• die Reise- und Energiekosten sowiedie Umweltbelastungen steigenpermanentDie Lösung für all diese Herausforderungenscheint auf der Hand zu liegen:Die Online-Konferenz. Was bisjetzt in persönlichen Meetings nacheiner Anreise aus allen möglichenRegionen stattgefunden hat, wirdkurzerhand ins Internet verlegt. DieTechnologien gibt es, die Plattformenauch und mittlerweile sind die meistenUnternehmen auch mit der entsprechendenBandbreite versorgt,um diese Technologien nutzen zukönnen. Was es braucht, ist ein PC,ein Bildschirm und ein Internetanschluss.Kein Problem, oder?Oder doch?Wer schon einmal an einer solchenvirtuellen Konferenz teilgenommenhat, weiß, dass sich Online-Treffenganz anders anfühlen als persönlicheTreffen. Und tatsächlich hatman es hier mit etwas ganz Anderemzu tun. Daher haben all jenerecht, die meinen, dass die virtuelleKonferenz nicht alle persönlichenMeetings ersetzen kann. Aber einsinnvoller Mix zwischen den persönlichenund den virtuellen Treffenkann unseren Alltag sehr viel einfachergestalten.Sinnvoll ist ein virtuelles Treffen immerdann, wenn das Ziel eine Präsentation,eine Abstimmung oderein gemeinsames Arbeitsergebnissein soll. Mit Vorsicht muss es dorteingesetzt werden, wo es um echteÜberzeugungsarbeit oder um denVerkauf geht. Auch für diesen Zweckgibt es Techniken, die aber nichtGegenstand dieser Notiz sind.Diese Notiz wendet sich an Unternehmen,die ihre Kommunikationdurch den Einsatz von virtuellen Treffenschneller und schlagkräftigermachen und ganz nebenbei auchnoch Zeit, Reiskosten und Energiesparen wollen.1Wann online –wann persönlich?er auf das Fehlen nonverbaler Elementehinweist. Dass er so oft wiemöglich Stimmungen in Worte übersetztund an alle weitergibt.

Dass erdarauf achtet, dass die gesprochenenBotschaften kurz und klarverständlich formuliert sind. Dass erimmer wieder darauf achtet, dasssich wirklich alle Teilnehmer einbringenkönnen. Dass er Raum für„Small Talk“ lässt und diesen auchfördert.Werkzeuge und TechnikViele in der Business-Moderationeingesetzte Werkzeuge können heutebereits virtuell simuliert werden.Da gibt es sogenannte WhiteboardsGute Vorbereitung ist mehr alsnur die halbe MieteIm virtuellen Raum entscheidet dieVorbereitung über Erfolg und Misserfolgder Konferenz, der Improvisationsind aufgrund der technischenMöglichkeiten natürliche Grenzengesetzt. Ein Teilnehmer, der dieanderen nicht hört oder aus einemanderen technischen Problemheraus nicht teilnehmen kann, wirdes mit Sicherheit freiwillig auch nichtmehr tun. Der Veranstalter sollte daherim Vorfeld dafür sorgen, dass dieTeilnehmer eine einwandfreietechnische Umgebung vorfi nden– im optimalen Fall hat es vorabeinen Technik-Check gegeben.Achtung: wer hier etwas demZufall überlasst, riskiert vorhandeneBarrieren noch größer werden.Das Wort ist TrumpfDas Treffen in einem virtuellen Raummacht deutlich, wie sehr wir gewohntsind nonverbal also „ohneWorte“ zu kommunizieren, ohnedass uns das groß auffällt. Das Fehlendes direkten Blickkontakts, jeglicherKörpersprache und der Mimik/Gestik verunsichert uns – es fehltetwas. Nur wenige Systeme sindheute technisch bereits so ausgereift,dass sie per Video dieses Mankoersetzen können. Menschen, dievirtuell kommunizieren, müssen damiterst einmal umgehen lernen.Entscheidend ist, dass der Moderatordie Teilnehmer dort abholt – dass(das digitale Pendant zum Flipchart),es gibt Präsentationstools, man kannkleine Umfragen machen und einschnelles Feedback einholen. Einparallel laufender Chat ermöglichtein Gespräch der Teilnehmer untereinanderund sogar eigene Räumefür Arbeitsgruppen können angelegtwerden. Die Möglichkeiten solcherWerkzeuge sind vielseitig undauf manchen Plattformen auchschon sehr ausgereift verfügbar.Aber der Einsatz dieser Elemente erforderteiniges an Erfahrung und derTeilnehmer hat ohnehin schongenug zu tun, sich auf den Inhalt desMeetings zu konzentrieren.Der Moderator ist daher gut beraten,die einzelnen Methoden und2Was ist anders?Werkzeuge sehr gut vorzubereitenund die Teilnehmer durch klareAnweisungen durch die

V die Agenda am Beginnjeder neuen Sinneinheit nochmal gezeigt, hilfreich sein könnte. DasGegenteil ist der Fall: Die Gäste erinnernsich, das schon gesehen zuhaben, sie verstehen den Gesamtzusammenhangimmer besser undverlieren so den Blick fürs Detail.Tipp 1: Geben Sie zu Beginnkeine inhaltliche Übersicht!2Für „Powerpointianer“ verbietet sicheine Ergänzung durch ein andersMedium, etwa durch ein Flip-Chart,auf dem die Agenda sichtbar gehaltenwerden könnte! Ein Medienmixwürde obendrein den Eindruck erwecken,als hätten Sie es nötig, sichvorab Gedanken zu machen, wieSie Ihre Präsentation nicht nur inhaltlich,sondern auch methodischdidaktischsinnvoll aufbauen undwelche Medien für welchen Schritthilfreich sein könnten.Die Zuhörer sollen sich auf Ihre Darstellungenkonzentrieren und nichtauf Sie als Person. Idealerweise stehtdaher einfach alles auf den Charts.So können Sie nichts vergessen, undjeder kann mitlesen. Dies gibt Ihnenauch die Möglichkeit, elegant denlästigen Blickkontakt zu Einzelnenzu vermeiden, der von zart bestetenZeitgenossen sowieso nicht erwidertwird. Mit Blicken erzeugen Sienur unnötig Kontakt zum Auditorium,mit dem Sie dann zurechtkommenmüssen. Sehr hilfreich ist eshierzu auch, ein Notebook mit sehrkleinem Monitor zu nutzen, ein sogenanntes Sub-Notebook. Dadurchkommen Sie erst gar nicht so leichtin Versuchung, sich den Menschenzuzuwenden und nebenbei denText auf dem Monitor zu nutzen.Außerdem ist es ja für jeden aufmerksamenZuseher offensichtlich,dass Sie sich abwenden müssen, wiesoll das mit dem Vorlesen der Präsentationsonst gehen!? Der souveräneEinsatz von Powerpoint verlangteben auch eine professionelleDistanz zum Auditorium, dazu solltenSie stehen.Schaffen Sie Abwechslung! VerzichtenSie auf eine „Masterfolie“(Template), die einen optischen„roten Faden“ in Ihre Präsentationzaubern würde. Gestalten Sie vielmehrden Aufbau jedes Slidesanders, neu, überraschend! Undbauen Sie jedes Mal eine andereAnimation ein, so dass auch demletzten Zweifl er die kreativen Möglichkeitenvon Powerpoint deutlichwerden, denn darum geht es letztlichja – wie bitte sonst sollten Sie zurGeltung kommen!? Sehr gut geeignetsind auch akustische Signale,die etwa das Überblenden auf eineneue Folie begleiten oder – nochbesser – animieren Sie neuen Textb-u-c-h-s-t-a-b-e-n-w-e-i-s-e.Das bringt Spannung in den Raum!Wer möchte schon mit ganzen Wortenoder Zeilen, ja vielleicht sogarkompletten Absätzen oder Sinneinheitenüberfallen werden? ... Unddas vielleicht noch durchgängigmit immer derselben Animation!Die Menschen haben die Dinge gerne„schwarz auf weiß“, nutzen Siedas und verzichten Sie auf den Einsatzzusätzlicher Farben! Schwarz istdie ideale Schriftfarbe, da der Kontrastmaximal ist. Zusätzliche Farbenverwirren und machen das Erscheinungsbildmöglicherweise lebendigund leicht zu erfassen. Die Gefahrist groß, dass die Zuschauer dies alsangenehm empfi nden und auch alsungewöhnlich und fremd. Schwarzist im Business weit verbreitet undpositiv besetzt, man denke nur an dieberühmten „schwarzen Zahlen“. Ja,auch für die Darstellung von Zahlenist schwarz gut geeignet. Grafi ken inschwarz-weiß lenken nicht ab undverhindern, dass einzelne Aussagenvöllig undemokratisch hervorgehobenwerden. Man kann ja auch sehrkreativ mit

Grautönen arbeiten, mitMustern und Schattierungen... Dasist letztlich auch ein Kostenfaktor:Stellen Sie sich nur vor, Sie müsstenIhre Grafi ken mal ausdrucken – dakommen Sie mit schwarzweiß deutlichbilliger weg!Tipp 4: Reizen Siekonsequent die technischenMöglichkeiten aus!„Gestalten Sie den Aufbau jedesSlides anders, neu, überraschend! BauenSie jedes Mal eine andere Animation ein,so dass auch dem letzten Zweifl er diekreativen Möglichkeiten von Powerpointdeutlich werden.“Josef W. Seifert · Moderatio®Tipp 5: Nutzen Sie dieStärke von Schwarz!Tipp 3: Wenden Sie sichder Projektionsfl äche zuund lesen Sie alles vor!Tipp 2: Bleiben Siemethodisch eindimensional!Schaffen Sie Abwechslung,damit es nie langweilig wird!3Es wäre einfach zu einfach, ja geradezubanal, wenn Sie inhaltlicheSinneinheiten durch den Einsatz unterschiedlicherFarben und/oder Formenkenntlich machen würden. Dawüsste jeder intuitiv, was zusammengehörtund wann eine neue Sinneinheitbeginnt. Das würde völlig ausdem Rahmen fallen, denn kaum jemandmacht das. Und es würde letztlichdie Intelligenz der Teilnehmer mitFüßen treten: Sie könnten inhaltlichmitdenken und wären nicht mehr damitbeschäftigt zu verstehen, wie SieIhre Inhalte gegliedert haben und auswelchem Grund gerade eben so...Dass der gekonnte Einsatz von Farbenund Formen abstumpft, erlebenwir pausenlos im Alltag. Denkt mannur an die vielen Firmen- und Marken-Logos. Ein Blick sagt uns schon alles.Sofort wissen wir, um wen es geht,was der macht, was sein Angebotist, wir erkennen die Kernbotschaft.Möglicherweise fällt uns zu allemÜberfl uss auch gleich noch der zugehörigeSlogan ein. Genau das istes, was es in Präsentationen zu vermeidengilt: klare Orientierung durchFarben und Formen.Powerpoint lässt es zwar zu, AudioundVideosequenzen einzubauen,doch nehmen solche Elemente Zeitin Anspruch, die Sie nicht haben. DasAuditorium soll sich auf den geschriebenenText konzentrieren, im Businessalltagschaut man ja auch keine„Filmchen“. Und schließlich: Wo bittesteht geschrieben, dass Präsentationenkurzweilig sein sollen?Blenden Sie Text, der zu einem neuenKapitel gehört, so ein, dass manden Übergang nicht merkt. Auchden Wechsel von einem Slide zumnächsten sollte man als Zuhörer nurmitkriegen, wenn man sehr aufmerksamist. Ein erkennbares „Umsteigen“,ein deutlicher Wechsel,bringt Leben in die Bude, und daswirkt nicht seriös und gediegen,sondern frisch, lebendig und abwechslungsreich.Und genau diesenEindruck sollten Sie vermeiden.Zudem sollte das Auditorium sichbemühen, selbst zu erkennen, wanndas Thema wechselt, wann ein neuerAspekt angesprochen wird und anwelcher Stelle des GesamtvortragesSie sich befi nden. Nur so bleiben dieLeute gespannt und konzentriert beider Stange, bis zum Schluss.Immer wieder gern genommen werdenetwa Redewendungen wie:„Das war’s!“, „Soweit dazu!“ oder„Damit bin ich am Ende... meinerAusführungen!“. Wenn Sie dazunoch den Beamer abschalten, kommt– zumindest bei denen, die schonmal im Kino waren – das Gefühl auf,dass die Vorstellung jetzt zu Endeist und man jetzt gehen sollte.Tipp 6: Verwenden Siekeinesfalls Farben und Formenals Orientierungshilfe!Tipp 8: Bringen Sieneue

erwendungdieser Werkzeuge zu führen.Es will gut überlegt sein, wann einWhiteboard, wann Application-Sharing oder wann eine Teilnehmer-Umfrage Sinn macht.Die AufmerksamkeitOnline-Konferenzen sind anstrengend,weil wir uns in einer ungewohntenKommunikationsumgebungbefi nden. Und da wir (in allerRegel) unbeobachtet sind, ist dieVersuchung groß, schnell mal wasnebenbei zu erledigen, also Emailszu checken oder rasch mal das Memovon der Kollegin durchzugehen.Umso wichtiger ist es, dass die Teilnehmermit klaren und verständlichenBotschaften versorgt werden,die Diskussionsrunden kurz gehaltenwerden und die Teilnehmer „bei derStange gehalten“ werden. Nochstärker als sonst muss der Moderatordie „Vielredner“ und die „Stillen“verifi zieren und adressieren können,noch stärker als sonst muss derModerator dafür sorgen, dass diegesamte Runde einen Input bringtund dass nicht zuviel Zeit zwischenden einzelnen Feedbackrunden vergeht.Der Mitmach-EffektUnd da sind wir auch schon beim Aund O der Online-Konferenz: DerMitmach-Effekt ist ein ganz wesentlicherBaustein für eine erfolgreicheOnline-Moderation, mehr noch: sieist das Fundament, auf dem die gesamteKonferenz aufgebaut ist.3Schon im Vorfeld kann der Moderatordafür sorgen, dass die Präsentatorengut gebrieft sind und klare Inhalteweitergeben. Hier kann manauch schon vereinbaren, wie manam besten die Meinung der anderenTeilnehmer zu den präsentierten Inhaltenabfragen kann. Die Teilnehmerkönnen kurz vor Beginn der Präsentationgebeten werden, sich mitbestimmten Fragen auseinanderzusetzen– das verkürzt die Diskussionsrunden.Aber Achtung: langeFeedbackrunden ermüden die Teilnehmerschnell – klare Anweisungenüber die angedachte Dauer derSprechzeit lösen dieses Problem. Hierhilft auch der Einsatz der vielen technischenHilfsmittel: für eine schnelleJa/Nein-Abfrage kann man z.B. dieHandzeichen-Technik einsetzen,dann muss nicht jedem Teilnehmereinzeln das Wort erteilt werden,auch das hilft, den Ablauf zu straffenund spannend zu halten.Es empfi ehlt sich außerdem, die Rundemaximal im 5 bis 7-Minuten-Rhytmus aktiv einzubinden. ZumBeispiel durch eine kleine Umfrageoder ein Blitzlicht via Whiteboard. Imletzten Fall wird ein Whiteboard (digitalesFlipChart) zu einer bestimmtenFrage im Vorfeld vom Moderatorvorbereitet, die Teilnehmer„kleben“ dann einen digitalen Punktum ihre Meinung/ihre Position zudieser Frage bekanntzugeben.Das ProtokollDie meisten Online-Konferenz-Systemebieten fabelhafte Möglichkeitenzur Aufzeichnung an – aberes macht für die meisten Teilnehmerwenig Sinn, wenn sie nur das gesamteMeeting samt allen Wortmeldungenabspielen können. Zusätzlichzur Aufzeichnung derVeranstaltung wird der Moderatordaher ein Protokoll mit allen wichtigenEntscheidungen bzw. Ergebnissenanlegen. Viele Systeme bietendie Möglichkeit an, dass solche Protokollefür alle Teilnehmer sichtbarmitgeführt werden und zum Endedes Meetings von allen abgesegnetwerden können – eine weitere Erleichterungzu den bisherigen Protokoll-Methoden.4Zusammengefasst:Online-Konferenzen sind eine sinnvolleErgänzung in der Unternehmenskommunikation,wenn man sieals Teil eines Mix sieht.Sie bieten eine echte Chance, dieUnternehmenskommunikation zustraffen und gleichzeitig die Zeitbudgetsder MitarbeiterInnen und dieReiskosten zu entlasten.Gute Einsatzmöglichkeiten für großeZielgruppen sind: Präsentationenoder Inhalts- bzw. Wissensvermittlung(z.B. unternehmensinterneSchulungen oder die Präsentationeines neuen Produktes für Kunden)Gute Einsatzmöglichkeiten für Gruppenvon 2-10 Teilnehmern sind sämtlicheArbeitsmeetings und Workshops(z.B. Abstimmungsmeetings,ERFA-Runden, Projektbesprechungen,etc.)Sowohl Kommunikationsmethodeals auch die technischen Hilfsmittelsind für viele noch neu, daher solltefür diese Meetings ein versierter Moderatoreingesetzt werden.Der Moderator wird im Vorfeld – abhängigvom Ziel der Veranstaltung –die Methoden defi nieren, die

Werkzeugevorbereiten und ein Briefi ngmit den Präsentatoren/Impulsgebernabhalten.Der Moderator wird sich in Zusammenarbeitmit dem Veranstalter umeinen Technikcheck mit den Beteiligtenkümmern und dafür sorgen,dass die Teilnehmer wissen, welchetechnischen Voraussetzungen siebenötigen.Da Online-Konferenzen „digital“stattfi nden, bieten sie gute Möglichkeitenzur Aufzeichnungen/Protokollführung– gut eingesetzt ist dieseFunktion ein weiteres, starkes Argumentfür die Effi zienz von Online-Konferenzen.Wer istMODERATIO?MODERATIO – BusinessModerationsteht für professionell strukturierte,effi ziente und effektive Gestaltung vonGruppengesprächen, von der Management-Klausur bis zur Großgruppen-Konferenz.Als Management-Partner gestaltenwir Kommunikationskonzepte für dieBewältigung von Veränderungsauf-gabenund begleiten deren Umsetzung.Wir sind dabei stets Prozessberater,Prozessgestalter und Prozessbegleiter.Zu unserem Arbeitsgebiet gehörenVisionsarbeit ebenso wie Prozess-beratungzur Strategieformulierung undmoderierte Optimierungsarbeit aufder Sach- und Beziehungsebene.Hierzu zählen Leistungen wie dieGestaltung von Visionsworkshops undZielklausuren, Zukunftskonferenzen,Strategie-Meetings, Einführen vonKVP-Arbeit, Teamentwicklungs-maßnahmenund moderierte Konfl iktbearbeitung.Darüber hinaus sind wir professionellerTrainingspartner zur Qualifi zierung vonMitarbeitern mit Leitungsfunktion:Linienvorgesetzte, Projektleiter, Trainer,(interne) Berater und ganz speziellModeratoren.Wir trainieren Methoden- und Kommunikationskompetenzzum (An-)Leiten vonGruppen. Wir coachen Mitarbeiter mitFührungsfunktion und begleiten Teams.ImpressumGrundlagentexte für Führungskräfte,Moderatoren, Berater und TrainerHerausgeber:MODERATIO – BusinessModerationLangenbrucker Strasse 485309 Pörnbach · GermanyTel. +49 84 46/9 20 30Fax +49 84 46/9 20 333info@MODERATIO.comwww.MODERATIO.comRedaktion: Josef W. SeifertAlle Rechte liegen beim Herausgeber.Vervielfältigung, auch auszugsweise,nur nach schriftlicher Genehmigungdes Herausgebers gestattet.Moderation zu Vision, Strategieund OptimierungsprozessenAus– und Weiterbildungin ModerationPowerpoint ohne PointenPräsentationskunstPowerpoint ist zum Medium schlechthin für Präsentationen geworden. Jeder nutzt das hilfreiche Programmganz selbstverständlich. Falls Sie allerdings doch Fragen haben, worauf man beim Präsentieren mitPowerpoint achten sollte – kein Problem: Josef W. Seifert hat zehn Tipps für Sie, wie Sie kein Fettnäpfchenauslassen, das Ihnen Powerpoint zur Verfügung stellt. Eine ironische Betrachtung.15Preview: • Keine inhaltliche Übersichtbieten: Orientierung lenkt vomDetail ab • Methodisch eindimensionalbleiben: Medienmix ist was fürDidaktiker • Nicht von der Projektionsfläche abwenden: Blickkontaktzum Auditorium kann lästig werden• Kreativ die technischen Möglichkeitennutzen: Überraschung ist besserals Überblick • Alles schwarz auf weißpräsentieren: Verschiedene Farbenund Formen machen es den Zuhörernviel zu einfach • Vorbild Kino: WennSchluss ist, ist Schluss • Das Licht ausknipsen:So bleiben Sie im Dunkeln!Inhaltliche Orientierung – das weißjeder – schmälert die Spannung.Wenn jedem von Anfang an klar ist,wie die Präsentation jetzt ablaufenwird und welche Aspekte angesprochenwerden, braucht er ja nichtständig nach Orientierung zu suchenund kontinuierlich zu überlegen, wiedas Ganze zusammenhängt. VerzichtenSie bewusst darauf, einen Überblickzu geben! Beim Arbeiten mitPowerpoint wäre das sowieso nichtsinnvoll, da die erste Darstellung janicht sichtbar gehalten werden kannund sich die Gliederung ohnehin keinMensch merken wird. VerzichtenSie auch auf Wiederholungen undbieten Sie die Gliederung nicht immerwieder aufs Neue an. Man könntevermuten, dass

Sinneinheitenunauffällig ins Spiel!Tipp 9: Gestalten Sieden Schluss in vertrauterArt und Weise!Tipp 7: Verzichten Sie aufAudio- und Filmsequenzen!Beenden Sie Ihre Präsentationnicht ohne Not!Wer istMODERATIO®?MODERATIO – BusinessModerationsteht für professionell strukturierte,effi ziente und effektive Gestaltung vonGruppengesprächen, von der Management-Klausur bis zur Großgruppen-Konferenz.Als Management-Partner gestaltenwir Kommunikationskonzepte für dieBewältigung von Veränderungsaufgabenund begleiten deren Umsetzung.Wir sind dabei stets Prozessberater,Prozessgestalter und Prozessbegleiter.Zu unserem Arbeitsgebiet gehörenVisionsarbeit ebenso wie Prozessberatungzur Strategieformulierungund moderierte Optimierungsarbeitauf der Sach- und Beziehungsebene.Hierzu zählen Leistungen wie dieGestaltung von Visionsworkshops undZielklausuren, Zukunftskonferenzen,Strategie-Meetings, Einführen von KVPArbeit,Teamentwicklungsmaßnahmenund moderierte Konfl iktbearbeitung.Darüber hinaus sind wir professionellerTrainingspartner zur Qualifi zierung vonMitarbeitern mit Leitungsfunktion:Linienvorgesetzte, Projektleiter, Trainer,(interne) Berater und ganz speziellModeratoren. Wir trainieren MethodenundKommunikationskompetenz zum(An-)Leiten von Gruppen. Wir coachenMitarbeiter mit Führungsfunktion undbegleiten Teams.ImpressumGrundlagentexte für Moderatoren undBerater, Führungskräfte und Projektleiter,Trainer und Referenten.Herausgeber:MODERATIO – BusinessModerationLangenbrucker Strasse 485309 Pörnbach · GermanyTel. +49 84 46/9 20 30Fax +49 84 46/9 20 333info@MODERATIO.comwww.MODERATIO.comRedaktion: Josef W. SeifertAlle Rechte liegen beim Herausgeber.Vervielfältigung, auch auszugsweise,nur nach schriftlicher Genehmigungdes Herausgebers gestattet.4Völlig verwirrend sind Dinge, wie dasnochmalige Einblenden der Agendaoder einer These. Geradezu revolutionärwäre es, die Teilnehmer aufzufordern,sich jetzt kurz mit demNachbarn auszutauschen und sichauf ein oder zwei Fragen zum Themazu verständigen. Wenn Schluss ist,dann ist Schluss – der Abschluss istschließlich keine eigene Phase, sonderneben der Schluss.Noch ein Tipp zum Schluss: Wenn Sieaufs Ganze gehen möchten, damitIhre Powerpoint-Folien optimal zurGeltung kommen, dann knipsen Siefür Ihre Präsentation das Licht aus!Oder dimmen Sie es wenigstens. Aufdiese einfache Weise können Sie dieMenschen zwingen, Ihrer Powerpoint-Kunst maximale Aufmerksamkeitzu widmen. Es bleibt den Gästennichts anderes übrig, denn Sie sind jain der Dunkelheit kaum zu erkennen.Dieses Vorgehen kostet Sie zwarDer Powerpoint-Fettnäpfchen-Schnellkurs1. Geben Sie zu Beginn Ihrer Präsentation keine inhaltliche Übersicht!2. Bleiben Sie methodisch eindimensional!3. Wenden Sie sich der Projektionsfl äche zu, lesen Sie Ihren Text vor!4. Reizen Sie konsequent die technischen Möglichkeiten desProgramms aus!5. Nutzen Sie die Stärken von schwarzer Schrift!6. Ignorieren Sie die Stärken von Menschen, Farben und Formen zurOrientierung zu nutzen!7. Verzichten Sie auf Audio- und Filmsequenzen!8. Bringen Sie neue Sinneinheiten möglichst unauffällig ins Spiel!9. Gestalten Sie den Schluss Ihrer Präsentation in vertrauter Art undWeise: Beamer aus – Vorstellung vorbei!10. Dunkeln Sie den Raum ab!Ihre persönliche Wirkung, die sich dadurchentfaltet, dass Ihre Gestik und– wenn der Kreis nicht allzu groß ist– Ihre Mimik zu erkennen sind. Unddadurch, dass Sie auf Reaktionen ausdem Publikum unmittelbar entsprechendreagieren können, indem Sielauter oder leiser sprechen, schnelleroder langsamer werden etc.Ein weiterer Vorteil: Wenn Sie nichtabdunkeln, benötigen Sie einenlichtstarken Beamer, wenn Sie aberabdunkeln, dann machen Sie auchmit einem einfachen Gerät eine guteFigur. Zumindest die Wirkung IhrerPowerpoint-Show ist optimal ... undjeder muss zugeben: „Mit Powerpointkann er/sie umgehen!“Josef W. SeifertVeröffentlicht im Magazin:ManagerSeminare Heft 113August 2007Tipp 10: Bleiben Sieim DunkelnMittel des „Eindringens“, der Zerlegung,vor der man sich durch Schweigenirgendwann schützen muss. Fragensind auch für den Moderatorund Coach von zentraler Bedeutung:Er muss die Balance haltenzwischen Aktivieren und Mäßigen,zwischen wissen wollen, worum esgenau geht, was da läuft, dahintersteckt, stört, blockiert… und penetrantemNachbohren. Er darf wederVerhörcharakter noch Widerstanderzeugen, damit er den Gruppenprozesskraftvoll leiten, maßvoll steuernund kontinuierlich weiterführen kann.Warum nichtModeration zu Vision, Strategieund OptimierungsprozessenAus– und Weiterbildungin ModerationÜber die Sackgasse des WarumsFragetechnik in Coaching und ModerationWarum? Stets benutzen wir die fünf Buchstaben, um den Grund für ein Verhalten oder einen Umstand zuerfragen.

Doch in der Moderation oder im Coaching erweist sich das Fragewort „Warum“ als kritisch.Warum das so ist und wie Moderatoren besser fragen können, erläutern Dr. Gerline Bühner und Josef W. Seifert.16Preview: • Wieso, weshalb, warum:Warum wir überhaupt Fragen stellen.• Warum nicht warum: Was die fünfBuchstaben mit dem Befragten tun.• Das Weltbild der Warum-Fragenden:Wie Begründungssemantik dasBlickfeld einschränkt. • Wenn nichtwarum, was dann: Orientierungdurch das Meta-Modell der Sprache.• Die drei Ebenen der Sprache: Wiegelangt man zur Tiefenstruktur?• Besser fragen: Wie fragt der Moderatorrichtig?Wer? Wie? Was? Wieso? Weshalb?Warum? – Wer nicht fragt,bleibt dumm!Wer kennt nicht dieses Lied der Sesamstraße,das Kinderohren so vertrautist und Eltern oft in den Wahnsinntreibt. Bohrende Warum-Fragenzu beantworten, ist anstrengend– vielleicht gerade deshalb wird dasWörtchen „Warum“ gerne und vielin unserer Kommunikation verwendet.Auch in der Moderation undim Coaching ist das „Warum“ anzutreffen– und doch sind Warum-Fragen in diesen Settings ganzbesonders fehl am Platz. Doch warumstellen wir überhaupt Fragen?Warum wir FragenstellenFragen sind unentbehrliche, niestumpf werdende Werkzeuge, wennder Mensch versucht zu verstehen,warum er tut, was er tut, wie dieDinge funktionieren und zusammenhängen.Die vielen Fragen, die sichuns Menschen stellen, fordern unsauf, uns in ein großes Unbekannteshineinzuwagen, um zu lernen, zuwachsen und zu erkennen, dasswir nicht fertig sind. Nach demverstorbenen Literatur-NobelpreisträgerElias Canetti sind Fragen einWarum wir Fragen stellen„Warum?“In der Moderation sind Warum-Fragenmit Vorsicht zu genießen. Inungewohnten oder stressbelastetensozialen Situationen lösen Warum-Fragen nämlich Reaktanz, d.h. eineinnere wie äußere Abwehrreaktion,aus. Sie münden entgegen ihrer Intentionnicht selten in einer Kommunikationsblockade.Jemand, der unteremotionalem Druck steht, wittert indiesen fünf Buchstaben einen verstecktenAngriff und reagiert wahrscheinlichmit Rechtfertigungen odereinem Gegenangriff. „Warum“ fragtnach einer kausalen Erklärung für einPhänomen, einer Aus-Wirkung. Undeine kausale Erklärung schließt voneiner Ursache auf eine Wirkung. Siesetzt die Wirkung als Tatsache vorausund sucht nach einem ursächlichen,direkten Zusammenhang zur Wirkung.Warum-Fragen führen zur Begründungssemantik.Ein „Warum?“fordert ein „Weil!“ und das, weil wirMenschen die Neigung haben, hinterallem eine Ursache zu vermuten. Wirmeinen, (immer weiter) Warum-Fragenstellen zu können und dadurchzu immer tieferen Erkenntnissen zukommen. Dieses Vorgehen hat evolutionäreGründe: Es gilt als vermeintlichbesser, eine falsche Ursachenvermutungzu haben als keine Erklärung.Das Weltbild der Warum-Fragenden:Determiniert und mechanistischIn der Businessmoderation wird durchWarum-Fragen ein mechanistischesWeltbild suggeriert, in dem allesdeterminiert ist und Zwischentöneignoriert werden. Wenn man zuwissen glaubt, wie die Dinge miteinanderzusammenhängen, ist mannicht mehr in der Lage, zu überlegen,ob es denn auch anders seinkönnte. Damit allerdings erweist derModerator sich und den Menschenin seiner Teilnehmergruppe einenBärendienst. Gerade die Zwischentönesind es ja, auf die es in derModeration ankommt! Eine Aufgabedes Moderators ist es, zu zeigen, dasskeine der vorgetragenen Meinungen„richtiger“ oder „besser“ ist, als eineandere. In multikausalen, offenenSystemen ist es nicht möglich, Ereignisseund auf ihnen basierende Folge-Ereignisse als Ursache-Wirkungs-Prinzipien zu defi nieren. Die Frageetwa danach, wer angefangen hat,warum die Situation so ist, wie sieist, ist z.B. für das Konfl iktgeschehenin einem Team im Regelfall nicht beantwortbar,zumindest nicht eindeutigund zweifelsfrei. Kleine Ereignisseführen zu größeren Ereignissenund die Eskalationsspirale nimmtihren Lauf. Subjektive „Erklärungen“führen zu unüberbrückbaren Reaktionen.Die Warum-Frage: „Warumist es zu X gekommen“ führt zueinem Schuldigen oder Verursacher,dem Sündenbock. Und mindestensdieser wird Widerstand gegendie gestellten Fragen entwickeln.Wenn nicht „Warum?“,was dann?Ein Moderator muss mit lösungsorientiertenFragen ans Werk gehen,und die Schleife nach der unsinnigenSuche nach dem einen Grund, demeinen Schuldigen ... durch eine sinnvolleSuche nach relevanten Informationenfür die gegebene Aufgabenstellungersetzen. Eine gute Orientierungzum gezielten Fragen bietetdem Moderator das so genannte„Metamodell der Sprache“:

Der Ausgangsgedankeist dabei der, dass dieDinge um uns herum unabhängig davonexistieren, ob wir sie benennen,ob wir ihnen einen Namen gebenoder nicht. Damit wir uns über das,was ist (und das, was wir uns vorstellen)austauschen können, brauchenwir Namen für die Dinge. Um komplexeZusammenhänge austauschenzu können, brauchen wir mehr alsBegriffe, wir benötigen ein Sprachsystem,eine Sprache. Das Gesprocheneist aber niemals das Ding an sich, sondernlediglich eine Beschreibung desDings (oder Sachverhaltes), es ist alsostets nur ein „Modell“ dessen, was esbezeichnet. Die Landkarte (wie gutauch immer sie gemacht ist) ist nichtdas Gelände, sondern nur ein „Modell“davon. Und das Modell dessen,was wir wahrnehmen (also letztlichunser Modell der Welt), ist auch nochim höchsten Maße individuell!Orientierung durch das Meta-Modellder SpracheMacht man sich Gedanken darüber,wie Sprache funktioniert, wie Menschensich verständigen, dann basteltman sich gewissermaßen ein Modellvom ModellerzeugungswerkzeugSprache, also ein Modell von einemModell, ein „Metamodell“ von Sprache.Das Sprache-Meta-Modell aus demNeuro-Linguistischen-Programmierenbasiert auf der Annahme, dass es dreiEbenen gibt, auf denen wir Sprachenutzen, um uns mitzuteilen.Alle drei Ebenen stehen miteinanderin Wechselwirkung:1. die vorsprachliche Ebeneder Erfahrung2. die Tiefen-Struktur derSprache3. die Oberfl ächen-Struktur derSprache1. Die vorsprachliche EbeneVorsprachlich heißt diese Ebene, weilwir nur für Teile unserer Erfahrungenüber Begriffe verfügen. Wir könnenunser Erleben daher nur bruchstückhaftin das kulturell und gesellschaftlichgeformte Medium der Spracheübersetzten.2Das Weltbild der Warum-Fragenden: Determiniertund mechanischWenn nicht „Warum?“,Was dann?Orientierung durch dasMeta-Modell der SpracheWarum nicht „Warum?“? 2. Die Tiefen-StrukturDie Tiefen-Struktur der Sprache beinhaltetalle sprachlich darstellbaren Informationenzu einem Sachverhalt,wie etwa: „Ich sitze in meinem Büroam Schreibtisch auf einem einigermaßenbequemen Bürosessel und versuchemich am Computer an Formulierungen,um eine möglichst einfache,verständliche Darstellung dessenzu fi nden, was das Meta-Modellder Sprache ist. Die lautstarken Rasenmäharbeitenmeines Nachbarn irritierenund behindern mich dabei etwas.“3. Die Oberfl ächen-StrukturDie Oberfl ächen-Struktur der Spracheenthält nur noch das umgangssprachliche„Kürzel“ für den zu beschreibendenSachverhalt mit demZiel, Verständigung zu vereinfachen.Für das oben genannte Beispiel etwa:„Ich schreibe.“ Das Paradebeispielfür die Oberflächen-Struktur istder Slang oder der Fachjargon, derdie Sprache für Insider „komprimiert“und für Laien völlig unverständlichwerden lässt.Was Sprache zeigtInnere Wirklichkeit, Wahrnehmungund sprachlicher Ausdruck hängenüber diese drei Ebenen zusammen.Die Informationen, die aus der Tiefenstrukturan der Oberfl ächenstruktur(und nur diese ist „sichtbar“) ankommen,sind durch die Phänomene „Tilgungen“,„Verallgemeinerungen“ und„Verzerrungen“ reduziert und dezimiert:Verzerrungen sind Vorurteile,die zu Wahrnehmungsfi ltern führen.Verallgemeinerungen sind Generalisierungenvon Erfahrungen, die zuPauschalurteilen und -aussagen führen.Tilgungen sind Informationen,die in Folge selektiver Wahrnehmungnicht realisiert wurden und deshalb inder sprachlichen Beschreibung einesSachverhaltes nicht vorkommen. Siesind unbewusste, aber absichtliche„Auslassungen“.Das „Meta-Modellder Sprache“ bildet die Basis der ausdiesen Überlegungen resultierendenFragehaltung, Fragetechnik oder besserNachfrageart, mit der sprachlicheÄußerungen von der Oberfl ächenstrukturin die Tiefenstruktur verfolgtwerden.

Stellt man sich vor, dass ineiner Moderation die Äußerungeneines Teilnehmers auf der Oberfl ächenstrukturliegen und man – mitder „Meta-Modell-Fragetechnik“ –herausfi nden möchte, was in der„Tiefenstruktur“ darunter liegt, hatman eine gute Orientierung für dieerforderliche Art des Fragens. Undzwar jenseits der Frage „Warum?“Wie also besser fragen?In der Businessmoderation sind nebenden visualisierten Fragen, die alsEinstiegsfragen in die einzelnen Phasendes Moderationszyklus® hineinführen,verbale Steuerungsfragenerforderlich, die über das NiveauEs war einmal ein Fragezeichen…Es war einmal ein sensibles Fragezeichen. Dieses rutschte zusammen miteinem Ausrufezeichen beim Umfallen eines Bücherstapels aus seinem Text.Frage- und Ausrufezeichen marschierten durch die Zeilen, um ihren angestammtenPlatz wiederzufi nden.„Da ist ein Platz für dich“, sagte das Ausrufezeichen, „da steht ein Warum.“„Da will ich aber nicht hin“, antwortete das Fragezeichen. „Warumdenn nicht?“, fragte das Ausrufezeichen. „Warum, warum, warum wohl?“,fauchte das Fragezeichen. „Entschuldige bitte, ich wollte dir nicht auf dieNerven gehen. Ich wollte doch nur wissen, warum du da nicht hinwillst.“„Das ist es ja gerade“, sagte das Fragezeichen. „Ich habe schon oft inmeinem Leben hinter einem Warum gestanden. Und danach kamen meistensganz empörte Sätze, die mich fast umgeblasen haben.“ „Warumdenn umgeblasen?“, fragte das Ausrufezeichen verwundert, „man wirddoch noch fragen dürfen!“ „Natürlich darf man fragen“, erwiderte dasFragezeichen. „Aber nicht warum. Du musst doch merken, dass Warum-Fragen die Leute auf die Palme bringen.“„Okay“, sagte das Ausrufezeichen. „Das kann ich verstehen, aber ich mussdoch Fragen stellen, wenn ich die Gründe für etwas herausfi nden will!“„Das ist richtig. Aber nicht warum.“ „Und warum nicht? Oh, entschuldigebitte.“ „Ist schon gut. Also, wenn du die Gründe für etwas herausfinden willst, ist es nicht sinnvoll, warum zu fragen. Die Leute geben dannmeistens Antworten, die sie sich zurechtgelegt haben. Und die fördernnicht gerade das Verständnis der Sache. Oh, ich sehe, du möchtestschon wieder warum fragen.“ „Nein, will ich nicht!“ sagte das Ausrufezeichenempört. Ich will etwas ganz anderes fragen, nämlich: Wie frage ichdann, wenn ich nicht warum fragen darf?“ „Das ist eine gute Frage,“ sagtedas Fragezeichen...Quelle: Alexa Mohl: Das Metaphern-Lernbuch. Geschichten und Anleitungenaus der Zauberwerkstatt. Junfermann, Paderborn, 20043Was Sprache zeigtWie also besser fragen?Wer istMODERATIO®?MODERATIO – BusinessModerationsteht für professionell strukturierte,effi ziente und effektive Gestaltung vonGruppengesprächen, von der Management-Klausur bis zur Großgruppen-Konferenz.Als Management-Partner gestaltenwir Kommunikationskonzepte für dieBewältigung von Veränderungsaufgabenund begleiten deren Umsetzung.Wir sind dabei stets Prozessberater,Prozessgestalter und Prozessbegleiter.Zu unserem Arbeitsgebiet gehörenVisionsarbeit ebenso wie Prozessberatungzur Strategieformulierungund moderierte Optimierungsarbeitauf der Sach- und Beziehungsebene.Hierzu zählen Leistungen wie dieGestaltung von Visionsworkshops undZielklausuren, Zukunftskonferenzen,Strategie-Meetings, Einführen von KVPArbeit,Teamentwicklungsmaßnahmenund moderierte Konfl iktbearbeitung.Darüber hinaus sind wir professionellerTrainingspartner zur Qualifi zierung vonMitarbeitern mit Leitungsfunktion:Linienvorgesetzte, Projektleiter, Trainer,(interne) Berater und ganz speziellModeratoren. Wir trainieren MethodenundKommunikationskompetenz zum(An-)Leiten von Gruppen. Wir coachenMitarbeiter mit Führungsfunktion undbegleiten Teams.ImpressumGrundlagentexte für Moderatoren undBerater, Führungskräfte und Projektleiter,Trainer und Referenten.Herausgeber:MODERATIO – BusinessModerationLangenbrucker Strasse 485309 Pörnbach · GermanyTel. +49 84 46/9 20 30Fax +49 84 46/9 20 333info@MODERATIO.comwww.MODERATIO.comRedaktion: Josef W. SeifertAlle Rechte liegen beim Herausgeber.Vervielfältigung, auch auszugsweise,nur nach schriftlicher Genehmigungdes Herausgebers gestattet

Moderationstraining

Eine Abstimmungmit dem Auftraggeber darüber istein absolutes Projekt-Muss!ProjektplanungDer entscheidende Punkt für dasGelingen eines Projektes ist dieEinbindung des Teams von Beginnan. Der erste Schritt hierzu ist derStartworkshop, der „Projekt-Kick-Off“.1Projektmanagement by MODERATIOnModeration zu Vision, Strategieund OptimierungsprozessenAus- und Weiterbildungin Moderation Notiz 11BusinessModerationProjekt-Moderation:ÜberblickProjekt-Moderation:Die vier PhasenDas Team muss zeitigeingebunden werden!2In dieser z.B. zweitägigen Veranstaltungmoderiert der Projektleiternach dem „Moderationszyklus©“ folgende 6 Schritte:Schritt 1: EinsteigenIn diesem Schritt geht es vorallem darum, das Projektziel unddie Rahmenbedingungen vorzustellenund den Teilnehmern dieGelegenheit zu geben einanderkennen zu lernen.Tipp: Verzichten Sie keinesfallsauf diese erste Phase, sie erleichtertdie weitere Arbeit immens!Schritt 2: SammelnBevor mit der Arbeit am eigentlichenProjektthema begonnenwird, gilt es all die Punkte zusammeln, die (aus Sicht der Teilnehmer)Einfluss auf den Erfolgdes Projektes haben. Jedes Teammitgliedhat Gelegenheit, diePunkte zu nennen, die aus seinerSicht wichtig für das Gelingensind.Tipp: Achten Sie darauf, dassSie nicht nur „Musik von vorne“machen, sondern die Teilnehmerihre Themen … einbringenkönnen!Schritt 3: „Auswählen“In der dritten Arbeitsphase werdendie gesammelten Themen ineine sinnvolle Bearbeitungsreihenfolgegebracht.Tipp: Achten Sie auf Konsensentscheidungen,so dass sichdanach jede/r im Ergebnis wiederfindenkann!Durch gute Moderation entstehtPartizipation und Sie haben nichtalles allein „an der Backe“!Schritt 4: BearbeitenJetzt geht es darum, die Arbeitspakete(AP) zu formulieren undZuständigkeiten zu klären.Unter Arbeitspaket versteht manim Projektmanagement die kleinsteTätigkeitseinheit, der direkt einVerantwortlicher zugeordnet ist.Die klassische „Kartenabfrage“leistet hierbei gute Dienste. Siegibt jedem Teammitglied die Möglichkeit,all die Aufgaben zu nennen,die aus dessen Sicht für denerfolgreichen Projektablauf in denBlick geraten müssen.Dann geht es ins Detail:ArbeitspaketdefinitionSobald alle Pakete fest stehen,gilt es diese genauer zu planen.Dazu wird erst ein AP-Verantwortlicherfestgelegt. Dieser ermitteltdann im Rahmen seiner Zuständigkeitals ersten Schritt grob Kostenund Dauer für sein „Teilprojekt“.Wenn Sie dies als Projektmoderatorbegleiten, bedenken Sie, dassdie Dauer hierbei nicht verwechseltwerden darf, mit dem Aufwand!!!Wenn ein Maler zum Beispieleinen Tag für das Streichen einesRaumes benötigt (unter der Voraussetzung,dass er den ganzenTag am Stück ohne Unterbrechungdran bleiben kann) so liegt der Aufwandbei einem Tag. Wenn er nunaber mittags aufgrund eines weiterenKundenauftrages die Arbeitunterbrechen muss und erst amnächsten Tag mittags weiter arbeitenkann, so beträgt die Dauerzwei Tage (Verfügbarkeit derKapazität x Aufwand. Hier: 1 TagAufwand x 50% = 2 Tage Dauer).Die Ergebnisse werden abschließendzusammengetragen; es entstehtein Flip-Chart-Übersichtsblattmit allen wichtigen Daten(Dauer, Kosten und Verantwortlichkeiten)die zur Planung desProjektablaufes benötigt werden.MeilensteindefinitionMeilensteine sind wichtigeEtappenziele im Rahmen derProjektrealisierung. Beim Baueneines Hauses ist das zum Beispielder Aushub oder die Kellerdecke.Meilensteine bringenKlarheit darüber, ob und wie dasProjekt bei Erreichen bzw. Nicht-Erreichen des Meilensteinesweiter geführt wird. Es sind sozusagenvorgeplante „Denk- undReflexionspausen“.Was im jeweiligen Projekt alswichtiges Etappenziel definiertwird, entscheidet das Projektteamgemeinsam.AblaufplanungJetzt wird ganz einfach an Pinwändenein erster Projektablaufplanin Form einer Balkendarstellungerstellt. Am Ende hat das Teameinen ersten Überblick darüber,wann welches Arbeitspaket startetund wann es endet. Ein ersterProjektendtermin steht fest!Natürlich müssen diese Datenanschließend überprüft und ggf.genauer ermittelt werden. Aberzunächst gilt: lieber eine grobeSchätzung als gar kein Überblick!3Erstellen Sie die Visualisierungunbedingt gemeinsam im Team.Denn nun gilt es „auszuhandeln“,wer wann womit anfängt und welcheAbhängigkeiten dadurch entstehen!Auch – oder gerade – dieserGesprächsprozess ist wichtig,denn er fördert Partizipation, alsoMitwirkung und Mitverantwortung!RisikoanalyseWas nun noch ansteht ist eineGrobabschätzung potenziellerProjektrisiken.Gemeinsam mit allen Projektteammitgliedernwerden die Risiken gesammeltund bewertet. Eine geeigneteMethode für das Sammeln istdas „Netzbild“. Die Bewertungder Risiken erfolgt mit Hilfe einereinfachen Bewertungsmatrix.Gemeinsam vereinbarte Vorbeugemaßnahmenstellen sicher,dass im Falle des Falles klar ist,was zu tun ist. Dieser Schrittwird gemäß dem Motto „Es wirdschon nichts passieren!“ oft übergangen.Da nach Murphy aberalles, was passieren kann, irgendwannauch passieren wird, solltenSie lieber vorbeugen!Tipp: Beziehen Sie in alle Arbeitsschrittedas gesamte Projektteammit ein, nur so entsteht Mitwirkungund Mitverantwortung!Schritt 5: PlanenBevor es zum Abschluss kommt,werden gemeinsam die nächstenTo Dos vereinbart. In der Regel istdies vor allem die Vorbereitungund Durchführung der (ersten)

Follow-Up-Meetings. Alle Vereinbarungenwerden in einem „Maßnahmenplan“festgehalten.Tipp: Achten Sie auf regelmäßigstattfindende Folgesitzungen!Der Grundsatz muss sein: EinTreffen kann kurz sein, aber esfällt prinzipiell kein Meeting aus!Schritt 6: AbschließenIn der letzten Phase des Kick-Off-Workshops geht es um dieReflexion und Bewertung dergeleisteten Arbeit. Die Projekt-Grob-Planung ist geschafft!Tipp: Fragen Sie explizit danach,wie zufrieden der/die Einzelnemit dem Erreichten und mit derArt der Zusammenarbeit ist!Sie legen so den Grundstein fürein offenes Projektklima!ProjektrealisierungDie Realisierungsphase istdie praktische Umsetzung derPlanung. Die Phase wird durchregelmäßige, moderierte Team-Meetings gesteuert. Es geht dabeijeweils darum, kontinuierlich zuüberprüfen, ob man noch „aufKurs“ und „im Plan“ ist und gegebenenfallsKorrekturmaßnahmenzur Zielerreichung einzuleiten.ProjektabschlussIn der letzten Projektphase wirddas „Produkt“ an den Auftraggeberübergeben, die Teammitgliederwerden belobigt und die „Projektorganisation“aufgelöst. Der Abschlusseines Projektes istübrigens ein Grund zum Feiern …MethodenbeispieleSchritt 2Abfrage auf ZurufSchritt 4KartenabfrageProjektablaufplanNetzbildAm Ende eines Projektes sollte man„das Baby“ auch gebührend feiern!Wenn man heute World Café hört,denkt man nicht automatisch andas World Café im LondonerCovent Garden, sondern eher andas vor ca. 10 Jahren in den USAentstandene Moderationsdesign,das heute groß in Mode ist. Wirhaben es getestet und ..., aberlesen Sie selbst:... was 1995 an einem verregnetenMorgen in Mill Valley in Kalifornienals Zufallslösung begann,ist heute eine beliebte Methode,um in einer entspannten, lockerenAtmosphäre Menschen miteinanderin Kontakt zu bringen. Dabeiist das World Café in aller Regelkeine eigene, komplette Veranstaltung,sondern das Design füreinen Veranstaltungsteil.Beim Einstieg in eine Veranstaltungkönnen durch ein WorldCafé Teilnehmer, die sich nichtkennen oder die im Alltag zwarmiteinander kommunizieren,sich aber persönlich nie oder nurselten treffen, miteinandermühelos in ein angeregtes,businessrelevantes Gesprächgebracht werden.Diese Menschen arbeiten in allerRegel an unterschiedlichen Ortenund/oder zu unterschiedlichenZeiten für ein und dieselbeOrganisation, begegnen sich aberauf Grund räumlicher und/oderzeitlicher Gegebenheiten seltenoder nie persönlich.Ziel eines World Cafés ist esdann, die Menschen miteinanderin persönlichen Kontakt zu bringenund dadurch – getreu demMotto: Wenn die persönlicheBeziehung stimmt, ist fast allesmöglich und wenn diese nichtstimmt, ist so gut wie nichtsmöglich – deren (Arbeits-)Beziehungen zu pflegen, vielleichtauch zu verbessern. Was richtiggedacht und im Fall des WorldCafés auch richtig gemachtist!Die Vorteile liegen auf der Hand:Die Hürde, auf jemandenzuzugehen, der einem noch –mehr oder weniger – fremd ist,wird stark reduziert.Man muss nicht auf eine„passende Gelegenheit“warten, um mit jemandem inKontakt zu kommen.1Das MODERATIO-„World Café“

Moderation zu Vision, Strategieund OptimierungsprozessenAus- und Weiterbildungin ModerationBusinessModeration Notiz 12Ein World Caféfür Sie?2Der sonst allgegenwärtigeErgebnisdruck fehlt, esentsteht eher die Atmosphäreeines informellenGespräches.Gedanken können am Tisch,sozusagen „unter uns“, leichtervorgetragen werden, als in dergroßen Runde.Vielredner haben es schwer zudominieren. Stille können sichleichter einbringen.Diese Vorteile lassen sich natürlichnicht nur für den genanntenZweck nutzen.... eines World Cafés sindfolgende Punkte sorgfältig zuklären:a) Zielsetzungb) Raumc) Ablauf & Moderationd) Abschlusse) Dokumentationa) ZielsetzungZunächst ist die Frage, was erreichtwerden soll, sorgfältig zubedenken und zu formulieren.So kann ein World Café beispielsweisegenutzt werden, um inentspannter Atmosphäre Sichtweisen,Erwartungen, Ideen ... zurLösung eines Problems oder zurGestaltung der Zukunft einesUnternehmens, Verbandes odereiner sonstigen Organisation auszutauschen,auch – oder gerade –wenn sich die Teilnehmer schongut (genug) kennen.Der Bogen der Anwendungsmöglichkeitenist weit gespannt.So kann ein World Café mitFragen wie:Wo sehen Sie ungenutzteMärkte? Welche Zielgruppenmüssen wir stärker betreuen?Welche Leistungen sollten stärkerherausgestellt werden? ... alsAuftakt eines Strategie-Workshopsdienen.Es kann Auftakt eines Changeprozessessein, Follow-up einesWorkshops oder auch nur zurReflexion eines Vortrageseingesetzt werden.Dabei ist ein World Café in allerRegel nicht darauf angelegt unmittelbarErgebnisse zu erzielen,Entscheidungen zu treffen oderMaßnahmenpläne zu erarbeiten.b) RaumFür ein World Café benötigt maneinen hellen Raum mit Tageslicht,der so groß ist, dass er für dieAnzahl der Teilnehmer mit zumBeispiel 4er-Tischen eingerichtetwerden kann. Dabei soll eine lockere„Caféhaus-Atmosphäre“ entstehen.Unterstützt werden kanndies noch durch leise (!) Musik ...Die Tische stehen möglichst nicht„in Reih und Glied“, sondern ineinem lockeren „Arrangement“.Zudem stehen sie weit genugauseinander, so dass sich die Teilnehmernicht gegenseitig stören,wenn sie an den Tischen Platznehmen und miteinander reden.Jeder Tisch ist mit einer weißenPapiertischdecke gedeckt, undwenn es der Platz erlaubt, stehenBlümchen auf jedem Tisch. Esgibt direkt am Tisch – oder alternativan einer Getränketheke –Kaffee und Tee und Kekse.Zudem liegen auf den TischenModerations-Filzschreiber inunterschiedlichen Farben; jeTeilnehmer mindestens einStift und gegebenenfalls einigeModerationskarten.In der Mitte des Tisches steht ein„Eiskartenständer“ mit einerKarte, auf der keine Eissorten,sondern sorgfältig vorbereiteteArbeitsfragen formuliertsind.c) Ablauf & ModerationWird das World Café zur Gestaltungdes Einstiegs genutzt,beginnt es in aller Regel damit,dass jeder Teilnehmer einen„Steckbrief“ von sich anfertigt.Das ist ein „Kurzportrait“ vonsich, zum Beispiel auf einemDIN A4-Blatt, das beim Eintreffenerstellt wird. Darauf stehtdann etwaZur DurchführungDer Tischmoderatorhat unterschiedlichsteAufgabenName:Funktion:Dabei seit:Meine Stationen in derOrganisation bisher ...Diese Fragen müssen natürlichmit den Fragen auf den bereitserwähnten „Eiskarten“ korrespondieren,sprich: Die Fragen aufden Steckbriefen sind Fragen zurPerson, die Fragen auf der „Eiskarte“ergänzen die Fragen aufden Steckbriefen.Wird das World Café hingegen aneiner späteren Stelle im Prozesseingesetzt, ändern sich dieFragen gemäß der entsprechendenZielsetzung.An der Eingangstür zum WorldCafé werden die Teilnehmer gebeten,sich einen Platz an einemder Tische zu wählen. Erwünschtist dabei in der Regel, dass jedersich an einen Tisch mit ihmunbekannten oder wenig(er) vertrautenPersonen setzt.Wenn alle einen Platz eingenommenhaben, bittet der Moderatordie Teilnehmer, an jedem Tischeinen „Gastgeber“ oder „Tischmoderator“zu wählen. Dieser hatdann die Aufgabe, das Geschehenam Tisch anzuleiten. Dazu gehörtes, darauf zu achten, ...dass jeder am Tisch zu Wortkommt.dass die Arbeitsfragen„abgearbeitet“ werden.dass Gedanken nicht nurverbal ausgetauscht, sonderndie Tischdecken als Visualisierungsmediumgenutzt undGedanken, Ideen, Kommentare... einfach auf die Tischdecken„gekritzelt“ werden.dass, wenn das World Café alsSammelphase gedacht ist undmit den Nennungen späterweitergearbeitet werden soll,Themenvorschläge auf dieKarten geschrieben werden.Diese Aufgaben werden beider Anmoderation dieser Phaseerklärt.Unmittelbar danach beginnt dieerste Gesprächsrunde.Nach ca. 30 Minuten endet dieerste Runde, und die Teilnehmerwerden gebeten, sich einenanderen Tisch zu suchen – nurder „Gastgeber“ bleibt an„seinem“ Tisch sitzen und darfgespannt sein, wer nun zu ihmkommen wird.Haben sich die neuen Gruppengefunden, gibt der Tischmoderatoreinen kurzen Überblick über das,was an seinem Tisch in der letzenRunde diskutiert wurde, und bittetdann die neuen „Gäste“, dieArbeitsfragen zu beantworten ...Nach weiteren 20 bis 30 Minutenfindet ein erneuter Tischwechselstatt, der „Gastgeber“ erwartetneue Gäste ...Nach wiederum ca. 30 Minutengeht das World Café – in allerRegel – mit der dritten Runde zuEnde.d) AbschlussDer Moderator bittet nun die„Gastgeber“, die TischdeckenIhres Tisches abzunehmen.Diese werden dann alle nebeneinanderan Moderationswände geheftet,wo sie nun von allenTeilnehmern als Abschluss desCafés besichtigt werden.Alternativ oder zusätzlich gebendie Gastgeber die an ihrem Tischwährend der Gesprächsrundenbeschrifteten Moderationskartenden Moderatoren.Nach der „Vernissage“ der Tischdeckewird dann mit diesenKarten nach der MODERATIOns-METHODE™ (vgl. Seifert, Josef W.:Visualisieren, Präsentieren, Moderieren,GABAL-Verlag,

21. Auflage2004) weitergearbeitet.Der Moderator setzt dann mit derGruppe einfach an dieser Stelledes Prozesses mit der „ganznormalen Businessmoderation“auf. Er hat jetzt ideale Bedingungen,da die Gruppenmitgliederbereits miteinander „warmgeworden“ sind.e) DokumentationDie Dokumentation der Veranstaltungwird, wie in der Business-Moderation üblich, per Fotoprotokollerledigt, das die Teilnehmerin Papierform, als CD oderDownload-Link erhalten.Abschließend sei ein kleiner„Schönheitsfehler“ an diesemModerationsdesign nichtverschwiegen: Ein World Cafébringt einen relativ großen Aufbauundggf. Umbau-Aufwand für dieTagungsstätte mit sich, der ineinem professionell geführtenHaus allerdings zu keinenernsthaften Schwierigkeitenführen sollte ..., zumal dieVorteile für die viele Mühe entlohnen.3Moderation zu Vision, Strategieund OptimierungsprozessenAus– und Weiterbildungin ModerationRatschläge für einen schlechten Kritiker:Wie Sie Ihre Mitarbeiter fertig machenGrundsätzlich stärkt Kritik dieUnternehmenskultur, sie verbessertArbeitsabläufe und Strukturen.Außerdem fördert konstruktive Kritikdie persönliche Entwicklung undbewirkt ein effektiveres und angenehmeresMiteinander, sie erhöhtsogar die Zufriedenheit und LeistungsbereitschaftIhrer Mitarbeiter,das behauptet zumindest der eineoder der andere Wissenschaftler.Aber wer will schon ein Unternehmen,das sich entwickelt? Wozuüberhaupt sollen zufriedene undmotivierte Mitarbeiter gut sein? –Funktionieren sollen die Leute unddas ordentlich, wenn ich bitten darf!Wenn Sie sich an die nachfolgendenRatschläge halten und sie konsequentanwenden, werden auch Siesehr schnell zu einem wirklichschlechten Kritiker. Auf dieser rechtsoliden Grundlage wird es Ihnendann kurzerhand gelingen, ein funktionierendesUnternehmen zumvölligen Stillstand zu bringen; zumindestaber die Mitarbeiter undKollegen in den Wahnsinn.Sie sollten es sich zum Grundsatzmachen, Kritik hemmungslos, ohneVorbereitung und ohne Vorwarnungzu äußern. Wichtig ist dabei nicht,dass das zu Kritisierende neu ist oderfrisch, so dass der Kritisierte sich daranerinnern kann und weiß, wovonSie konkret sprechen. Es kommteinzig darauf an, dass Ihnen dieseKritik in irgendeiner Art und Weisenützt und sei es nur, dass Sie (endlich)mal Dampf ablassen können.„Noch jemandanderer Meinung?“zu rütteln gibt. Natürlich können wirnicht für andere sprechen, aber wirkönnen doch wenigstens so tun undes den Mitarbeitern suggerieren.Formulieren Sie also ganz universellmit „Man“, „Wir“ und „Jeder“,etwa so: „Man kann wirklich sehen,dass Sie mit dieser Aufgabe überfordertsind!“ – „Wir haben festgestellt,dass Sie die Verkaufszahlennicht erfüllen konnten“. – „Dass Siehier alles falsch gemacht haben,kann nun wirklich jeder erkennen!“So wird dem Kritisierten unmittelbardeutlich, dass er – sollte er andererMeinung sein – damit völlig alleineda steht. Er wird dadurch ruhig undmotiviert sich anzustrengen.Sie haben einen Sieg errungen!Zeigen Sie, dassIhre Meinung universelleGültigkeit hat …… und bleiben Sie dabei grundsätzlichunverbindlich!Wenn Sie einen Menschen kritisieren,machen Sie ihm bitte klar, dass Ihrpersönlicher Standpunkt zugleich fürdie Meinung der ganzen Welt stehtund dass es daran wirklich nichtsNehmen Siekeine falsche Rücksicht!Vermeiden Sie bitte unbedingtÄußerungen, die Ihre eigene Wahrnehmungwiedergeben. SagenSie niemals: „In meinen Augen“ oder„Ich habe Sie als xy erlebt“, „Ichfi nde“ etc. Das macht Ihre Kritik nurannehmbar und am Ende verändertsich noch was. Wir Menschen habenetwas gegen allgemeingültige Gesetzeund das machen wir uns hierjetzt zunutze. Achten Sie darauf,dass Ihre Formulierungen stets Wörterwie „immer“ oder „nie“ enthalten.Beispielsweise: „Sie kommen immerzu spät.“ oder „Sie fahren nie IhrenPC runter.“ „Damit kommen wir nichtklar.“ Ihren Mitarbeitern werdensich die Nackenhaare sträuben undSie haben sich und Ihre Mitarbeitervor einem konstruktiven Dialogbewahrt …Zudem lernt der Kritisierte, wasunumstritten allgemein gültig ist undkann sich künftig danach richten.Schaffen Sie allgemeingültigeGesetze!„Sie haben dochalle einen Vogel!“

Vermischen Sie Beobachtungenund Bewertungen!Machen Sie Ihre Kritik unproduktiv,indem Sie Beobachtungen undWahrnehmungen mit Interpretationenvermischen. Optimal ist es,wenn Sie ganz darauf verzichten,Beobachtungen und Wahrnehmungenmitzuteilen. Beobachtungenerhalten Sie durch Ihre Sinne. Alles,was Sie sehen, hören, riechen,schmecken oder fühlen können, sindBeobachtungen bzw. Wahrnehmungen.Alles, was darüber hinausgeht,sind wahrscheinlich Bewertungenund Interpretationen.Wenn Sie die Beobachtung, die zueiner Interpretation geführt hat,transparent machen, kann Ihr, Gegenüberetwas aus der Kritik mitnehmen.Wenn Sie also sagen:„Ich habe gesehen, wie Sie bei IhrerPräsentation ständig Stand- undSpielbein gewechselt und wie Siesich fünfmal an die Nase gefassthaben. Das wirkte auf mich nervös.“,dann geben Sie gleichzeitig eineHandlungsoption (fester Stand undNase in Ruhe lassen).Wenn Sie Beobachtungen einfachganz weglassen, können Sie daspartnerschaftliche Miteinandermühelos sabotieren. Ich empfehleden Satz: „Ich spüre doch ganzeindeutig, dass etwas mit dir nichtstimmt.“ Wenn Sie gefragt werden,was denn los sei, dann antwortenSie mit: „Ach, ist nur so einGefühl.“ Damit wird dann wirklichniemand etwas anfangen können.Schreiben Sie sich telepathischeFähigkeiten zu, ganz so, als wärendie Köpfe Ihrer Mitarbeiter nichtsanderes als Kochtöpfe, in die manhineinschauen kann. Das gelingtsehr gut mit allen Arten von Behauptungenund Unterstellungen. „Hierkonnte man deutlich merken, dassSie sehr an einer guten Lösunginteressiert sind.“ Oder: „Hier habenSie sich aber stark zurückgehalten.“Usw. Mit kühnen Behauptungenkönnen Sie fast jeden Mitarbeiterzermürben und zur Weißglut bringen.Sagen Sie Sätze wie:Relativieren Sie alles,was Sie sagen, sofortwieder mithilfe von Aber-Konstruktionen!Das Wort „aber“ impliziert meisteine negative Konnotation. DerGrund dafür ist einfach: Wir allehatten und haben hin und wiedermit den gefürchteten „Ja, aber–Sagern“ zu tun. Das Wort „aber“relativiert zuvor Gesagtes, schränktes ein oder erklärt es zumindestteilweise wieder für untauglich oderwenigstens doch nicht für ganzzutreffend. Prädestiniert für solcheEinschränkungen ist der häufi ggehörte Satz: „Das ist ja schön und„Sie haben doch gar keine Ahnungvon der Sachlage und können garnicht wissen, was hier wichtig ist.“ Bewertungensind sozusagen das Salzin der Suppe der Kritik. Keine Kritikohne Bewertung oder besser:Abwertung! Loben kann sich schließlichjeder selbst, wenn ihm danachist – abwerten, das ist schon deutlichschwerer. Für entsprechende Unterstützungvon außen ist letztlich jeder dankbar – auch wenn es nichtjeder auf Anhieb in angemessenerForm zeigen kann.gut, aber…“. Es ist durchaus erfreulich,wenn ein Vorstandsvorsitzendersagen kann: „Im letzten Jahr warenwir erfolgreich, aber im nächstenJahr möchten wir noch erfolgreichersein.“ Ersetzen wir hier „aber“ durch„und“ gewinnt die Aussage soforteine ganz andere, nämlich positiveEnergie. Verwenden Sie also fl eißigdas Wort „aber“, ersetzen Sie es niemalsdurch Worte wie „bloß“, „nur“oder „und“.Dies würde die Wirkung Ihrer Aussagein einer Weise positiv färben, dievöllig unüblich ist und möglicherweiseals aufrichtig und konstruktivmissverstanden werden könnte.Verwenden Sie so oft esgeht das Wort müssen!Das Wort „müssen“ ist hervorragendgeeignet, um schlechte Gefühlebei Ihren Mitarbeitern zuwecken, denn es klingt so wunderbarunwiderrufl ich und fühlt sichdabei immer belastend an. MachenSie doch selbst einmal die Probeaufs Exempel, vergegenwärtigen Siesich einfach, was Sie morgen zutun haben und formulieren Sie dafürentsprechende Sätze: „Morgenmuss ich noch einige Telefonateführen, ich muss die Ablage machen,ich muss eine Präsentation vorstellen,ich muss eine Vorstandsvorlagezu Ende bringen, und ich muss einkaufen.Am Abend muss ich dannnoch den Garten in Ordnung bringenund ich muss…“ Mit jedem Musswird die Last auf unseren Schulternschwerer und schwerer. Sagen Siealso Ihren Mit-arbeitern ständig, dasssie dies und jenes müssen.Nur so werden diese begreifen, dassdas Leben kein Honigschlecken istund Arbeit schwer sein muss. Wokämen wir hin, wenn Arbeit Spaßmachen dürfte; eine geradezu absurdeVorstellung, fi nden Sie nicht?ABERSuggerieren Sie so viel wiemöglich, denn Manipulationmacht uns krank!Bringen Sie so oft es geht Sätze wie:„Dass unser Unternehmen XY macht,ist Ihnen ja sicherlich seit langem klar.“Oder: „Wie Sie sicherlich wissen …“usw. Solche Unterstellungen machenunser Gegenüber unsicher, dennjetzt wird er sich kaum noch trauenzuzugeben, dass er es vielleicht garnicht weiß.Beginnen Sie ein Kritikgesprächso wie Sie esauch beenden: Mit etwasNegativem!„Der erste Eindruck prägt, der letztebleibt.“

Mit dem Einstieg prägenSie die Gesprächsatmosphäre, hiersollten Sie also gleich mit etwasNegativem beginnen, um von vornhereinein destruktives Klima zuschaffen. Der Schluss des Gesprächsbleibt Ihrem Gegenüber am ehestenim Gedächtnis, also sollten Sieauch hier mit etwas Schlechtemschließen, sonst motivieren Sie ihn amEnde noch zu einer Veränderung.Ein Gespräch sollte also auf jeden Fallmit negativen Gefühlen enden.Dazu eignen sich Formulierungen,wie: „Ich wollte Ihnen das einfachmal gesagt haben, auch wenn mirklar ist, dass das Nichts ändernwird.“ Ganz besonders, weil diesekeinen Zweifel daran lassen, wasSie von Ihrem Gegenüber wirklichhalten.Sie stärken dadurch Ihre Position,denn jeder wird einsehen, dass Siemehr wissen und messerscharf darausschließen, dass Sie der Bessere sind.„Da haben Sie „Ich MUSS mich entspannen …!“schon recht …!“In einem Meetingsprechen Sie am bestenüber die zu kritisierendePerson, anstatt direktmit ihr. Das macht siewahnsinnig…!Vielleicht kennen Sie das aus IhrerKindheit: Verwandte sind zu Besuch,man sitzt zusammen am Tisch undIhre Mutter unterhält den Besuch mitSätzen wie: „Er/Sie ist ja nie ...“ oder„Er/Sie vergisst seine Sachen immerund überall“. Dieses sehr komischeGefühl können wir uns zunutzemachen, indem wir in Besprechungenoder Abteilungssitzungen stetsüber die zu kritisierende Personreden. Sprechen Sie einen Mitarbeiterniemals direkt an, das ist zupersönlich und zu verbindlich. Kritikgesprächevor versammelter Mannschaftsind immer besonders wirkungsvoll.Besonders wichtig an dieser überausverbreiteten Technik ist, dass Sie dadurchallen am Gespräch Beteiligtenklar machen, dass in deren Abwesenheitauch über sie entsprechend„beraten“ wird.Falls Sie einmal Kritikempfangen sollten: Rechtfertigen!Immer rechtfertigen!Wenn Sie einmal auf der anderenSeite, der Kritik-Empfänger-Seite,sind, können Sie mit massivenRechtfertigungen auch den wohlwollendstenGesprächspartnerzermürben. Erst einmal verschlechternSie Ihr Fremdbild durch Rechtfertigungen,denn Sie klagen sichdamit immer selbst an. Und werAsche auf sein Haupt schüttet, wirktnicht souverän. Außerdem ist eineRechtfertigung auch kaum mehr alsheiße Luft, denn die Kenntnis von„Wenn er schon sein Gesichtverliert, sollte er wenigstens nichtdabei sein!“der Ursache ändert an der Wirkungin der Regel nichts. Außerdemgeben Sie Ihrem Gesprächspartnerdas Gefühl, als hätte er Sie in eineArt Verteidigungssituation gebracht.Das tut ihm Leid und wenn Sie Glückhaben, dann verzichtet er in Zukunftauf Gespräche dieser Art undSie haben seine Bereitschaft fürkonstruktive Kritikgespräche endlichgebrochen …Ich hoffe, Sie hatten ein wenig Freudebeim Lesen dieser ironischenZeilen. Allerdings befürchte ich, dassSie das eine oder andere in IhremArbeitsalltag tatsächlich schon erlebthaben. Wie dem auch sei, wenn Sieein guter Kritiker sein oder werdenmöchten – und das wäre wirklichwünschenswert – dann halten Siesich an das Gegenteil der postuliertenEmpfehlungen.Ich wünsche Ihnen viele guteKritikgespräche, auf dass Sieeiniges bewirken können.In diesem Sinne –Kommen Sie gut an!Ihr René BorbonusWer istMODERATIO?MODERATIO – BusinessModerationsteht für professionell strukturierte,effi ziente und effektive Gestaltung vonGruppengesprächen, von der Management-Klausur bis zur Großgruppen-Konferenz.Als Management-Partner gestaltenwir Kommunikationskonzepte für dieBewältigung von Veränderungsaufgabenund begleiten deren Umsetzung.Wir sind dabei stets Prozessberater,Prozessgestalter und Prozessbegleiter.Zu unserem Arbeitsgebiet gehörenVisionsarbeit ebenso wie Prozessberatungzur Strategieformulierung undmoderierte Optimierungsarbeit aufder Sach- und Beziehungsebene.Hierzu zählen Leistungen wie dieGestaltung von Visionsworkshops undZielklausuren, Zukunftskonferenzen,Strategie-Meetings, Einführen vonKVP-Arbeit, Teamentwicklungsmaßnahmenund moderierte Konfl iktbearbeitung.Darüber hinaus sind wir professionellerTrainingspartner zur Qualifi zierung vonMitarbeitern mit Leitungsfunktion:Linienvorgesetzte, Projektleiter, Trainer,(interne) Berater und ganz speziellModeratoren.Wir trainieren Methoden- und Kommunikationskompetenzzum (An-)Leiten vonGruppen. Wir coachen Mitarbeiter mitFührungsfunktion und begleiten Teams.ImpressumGrundlagentexte für Führungskräfte,Moderatoren, Berater und TrainerHerausgeber:MODERATIO – BusinessModerationLangenbrucker Strasse 485309 Pörnbach · GermanyTel. +49 84 46/9 20 30Fax +49 84 46/9 20 333info@MODERATIO.comwww.MODERATIO.comRedaktion: Josef W. SeifertAlle Rechte liegen beim Herausgeber.Vervielfältigung, auch auszugsweise,nur nach schriftlicher Genehmigungdes Herausgebers gestattet

Moderationstrainings & Change Management

einer Warum-Frage hinausreichenmüssen. Besonders wichtig ist dies,um kritische Situationen im Gruppenprozess,wie sie etwa durch „Killerphrasen“entstehen, zu meistern. Sokann der Moderator/Facilitator etwaunspezifi sche Substantive „Die Gefahrist zu groß!“ mit einer Frage, wie„Was genau meinen Sie mit Gefahr?“konkretisieren. Oder er kannunspezifi sche Verben „Bei dieser Entscheidungwurde ich übergangen!“mit einem „Inwiefern wurden Sieübergangen?“ hinterfragen. Redesituationen,in denen spezifi schesFragen besonders hilfreich ist, sind:• Blockaden wie etwa:„Das geht nicht!“• Unspezifi sche Begriffe wie„gut“ oder „schlecht“• Verallgemeinerungen wie„jeder“ oder „immer“• Implizite Annahmen wie„Da macht der nie mit!“• Allgemeine Vergleiche wie„Bei Y geht das alles!“Bei einer Blockade nach dem Strickmuster„Das geht nicht!“ kann derModerator fragen: „Was genau gehtnicht?“ oder „Was macht Sie da sosicher?“. Ein unspezifi scher Begriffwird durch eine Frage konkret, wie„Was meinen Sie mit ,gut’? Oder„Woran machen Sie ,gut’ fest“?Einer Verallgemeinerung kann manmit einem ungläubigen „Jeder?“oder einer Frage, wie „Gibt es dazuAusnahmen?“ begegnen. Eine impliziteAnnahme wird durch eine Frage,wie etwa „Hat er das gesagt?“ oder„Könnte das (in diesem Fall) auch anderssein?“ hinterfragt. Und ein allgemeinerVergleich wird durch eineFrage, wie etwa „Was konkret gehtbei Y alles?“ oder „Wie sind dafürdie spezifi schen Bedingungen bei Y?“aufgeweicht.Der Gewinn spezifi scher Vertiefungs-Ist man mit einer derartigen, vertiefendenFrage der Sache auf denGrund gegangen, so kann der Moderator/Facilitator durch eine Impuls-Frage einen Anstoß zur zielgerichtetenWeiterführung des Dialoges setzen:Nach der Antwort „Mit Gefahrmeine ich, dass wir – wie bereits 2005geschehen – Kunden verlieren, wennwir ...!“ könnte die weiterführendeFrage lauten: „Was müssten wir IhrerMeinung nach also tun, um das diesmalzu verhindern?“Im Coaching und in der Moderationkönnen spezifi sche Vertiefungsfragenwie: „Was konkret verstehen Sieunter...?“, „Wodurch glauben Sie istX entstanden?“, „Womit könnte dasIhrer Meinungen nach zusammenhängen?“und konkrete Impulsfragenwie „Was könnten wir tun, damitdiesmal...?“, „Wie würde estrotzdem gehen“?, „Worauf müsstenwir achten, um es dennoch realisierenzu können?“ etc. über Prozess-Klippen hinweghelfen. Spezifi scheFragen können ein Klima der Explorationund Intuition, der Akzeptanzund Lösungsorientierung erzeugen.Und genau das ist es, was wir für erfolgreichesCoaching und erfolgreicheModeration brauchen. Undwenn Sie jetzt noch Fragen zum ThemaFragen haben, fragen wir Sie natürlichnicht „Warum?“, sondern:„Welche Frage dürfen wir Ihnenbeantworten?“!?Dr. Gerlinde Bühner,Josef W. SeifertVeröffentlicht im Magazin:ManagerSeminare Heft 117Dezember 20074Der Gewinn spezifi scherVertiefungsfragenModeration zu Vision, Strategieund OptimierungsprozessenAus– und Weiterbildungin ModerationDas Profi -Protokoll - Die Visitenkarte danach1Die Professionalität von Großgruppenmoderation,Open Space Event,Workshop, Training oder Projektmeetingwird immer häufi ger auch,und nicht zuletzt, an der Qualitätdes erstellten Protokolls gemessen.Dabei ist aus vielerlei Gründen das„gute alte Fotoprotokoll“ weiter aufdem Vormarsch, gibt es doch dieerarbeiteten Inhalte 1:1 wieder.

Niemand muss die Inhalte mit notieren, niemand das Protokoll tippen und es gibt nichts mehr abzustimmen, denn die Fotos geben das wieder, wasbereits besprochen und beschlossenwurde. Die Akzeptanz dieses Protokolltypsist freilich von dessenProfessionalität abhängig.Bleibt die Frage: „Was kann ich tun,um ein optimales Fotoprotokoll zu erhalten– was sind die erforderlichen„Zutaten“?Ein Fotoprotokoll besteht vor allemaus Fotos, deshalb heißt es ja auchFotoprotokoll oder englisch: Photominutes.Die Voraussetzung für guteFotos gibt es allerdings nicht, aberman kann schon einiges tun, umgute Vorlagen für ein Profi -Protokollzu bekommen. Das beginnt beimrichtigen Papier und endet beimrichtigen Bearbeitungsprogramm.Aber eines nach dem anderen:Papier, Karten & Stifte:Besonders schlecht zu lesen istschwarze Schrift auf schwarzemHintergrund oder anders ausgedrückt:Auf den Kontrast kommt esan! Optimal sind also helle Papiere,auf denen man mit dunklen Stiftenschreibt - im Idealfall also buchstäblichschwarz auf weiß! Dasnicht ausrottbare, braune „Packpapier“,von dem „Moderationsnostalgiker“nicht abzubringensind, ist also bestenfalls die zweiteWahl. Je dunkler, desto schlechterfür das Profi -Protokoll. Der besteFotoapparat und die beste Bearbeitungssoftwarekönnen einenKontrast, den es nicht gibt, nichtherstellen. Was die Schreibfl äche,also das Papier, angeht, mussder Tipp lauten: „Je heller, destobesser!“ - Dies gilt übrigens nichtnur für die Verwendung von Flip-Chart- und Pinnwand-Papier sondernselbstverständlich auch fürdie Verwendung jeglicher Art vonModerationskarten.Bei der Verwendung von Kartenmuss man aber das „Kunststück“fertig bringen, guten Kontrastzwischen Stift und Schreibfläche(also der Karte) zu erzielen undtrotzdem einen ausreichenden Farbunterschiedzwischen Hintergrundpapierund Karte zu erreichen.Die Voraussetzungen2Weiße Karten auf weißem Untergrundbieten zwar den maximalenKontrast, was die Schriftangeht, die Karten heben sich abervom Hintergrund nicht ab. Einenguten Kompromiss stellen daherpastellfarbene Karten auf weißerBespannung dar.Ach ja, da sind ja noch die Stifte.Hier gilt natürlich das Umgekehrte:Je dunkler der Stift, desto besser. Hinzukommt, dass ein MODERATIOns-Stift durch die Keilspitze mehr Flächeerzeugt, als ein Stift mit „spitzerSpitze“! – und Kameras können ebennur etwas aufnehmen, was auch aufdem Papier ist. Man könnte fastsagen: Je „fetter“ der Strich, destomehr „Futter“ hat die Kamera - undspäter das Bearbeitungsprogramm… und am Ende der Betrachter desFotoprotokolls!Zu guter letzt: Alte Stifte mit abgeschriebenem,ausgefranstem Filzund/oder eingetrockneter Tuschegeben im wahrsten Sinne desWortes nichts mehr her.digitale Fotos von den an Pinnwand,Flip-Chart, White- oder Blackboardetc. visualisierten Informationen.Es ermöglicht, mehr oder wenigerkomfortabel, das Einbinden der„Contentfotos“ und das Gliederndurch Textblätter, wie Titelblatt,Zwischenblatt, Teilnehmerliste,Literaturliste, Schlussblatt usw.ebenso, wie die Integration vonSzenenfotos und gegebenenfallssogar die Ergänzung durch Anhänge.Das fertige Protokoll wird den Teilnehmern(programmabhängig)als pdf-File oder pmp-Paket zurVerfügung gestellt.Worauf muss ich während derVeranstaltung achten?• Versuchen Sie den Arbeitsprozessund alle daraus resultierenden Beschlüsseund Ergebnisse möglichstklar mit zu visualisieren.Was während der Veranstaltungnicht zu lesen ist, wird auchim Protokoll nicht zu lesen sein.• Sollten Sie mit den klassischenModerationsmedien (Pinnwandund Flip-Chart) arbeiten, ist,wie bereits erwähnt, weißesPapier, anstelle des verbreitetenPackpapiers, empfehlenswert.• Achten Sie darauf, dass keineEinzelpräsentationen oder Ergebnisseaus Gruppenarbeitenverloren gehen. Ein Qualitätsmerkmaldes Fotoprotokolls istdessen Vollständigkeit.Digi-Cam & CoFür die Erstellung eines Fotoprotokollskann man mit dem neuestenDigi-Cam-Handy „aus der Hüfte“ einigeFotos schießen und diese dannsofort ins Büro funken und/oderdirekt ins Internet stellen, wo jederTeilnehmer sie betrachten oder herunterladenkann. Zu futuristisch?O.k., dann hier die solide Variante:Zur Erstellung professioneller Fotoprotokollerichtet man sich amBesten ein kleines „Studio“ ein.Wenn das für Sie nicht möglich ist,machen Sie zu der im Folgendenskizzierten Idealausstattung einfachso viele Kompromisse, wie nötig.Die Fotos für das Fotoprotokollentstehen heute selbstverständlichdigital. Handelsübliche, digitaleKleinbildkameras stellen eine ausreichendeAuflösung zur Verfügung.Wichtig ist allerdings einegute, gleichmäßige Ausleuchtungdes Raumes, die hilft Schattenzu vermeiden.

Dies ist am effektivstenmit großen Blitzgerätenzu realisieren – wie man sie vomFotografen kennt – die ein diffusesLicht erzeugen.Zu einem kompletten „Studio“ gehörendarüber hinaus fi xierte Pinnflächen, sowohl für Flip-Chart- alsauch für Pinnwandpapier sowie einstabiles Kamerastativ.SoftwareZur Erstellung eines professionellenFotoprotokolls benötigt man eineleistungsfähige Software, wie etwa„Word“, „PowerPoint“ oder dasSpezialprogramm „PhotoMinutes“.Das Programm benötigt dabei alsAusgangsmaterial für ein professionellesFotoprotokoll, lediglichTipps zur Erstellung...3• Transportieren Sie die noch zudokumentierenden Visualisierungengerollt - und nichtgeknickt. Jeder Knick erschwertdas spätere Abfotografi eren.Kniffe für´s Fotografi eren• Um die Qualität konstant zuhalten und nicht von Foto zuFoto Unterschiede zu produzieren,empfi ehlt es sich, miteinem Stativ zu arbeiten unddie einmal gewählte Einstellungkonstant zu lassen. Auf dieseWeise vermeiden Sie auch unerwünschte„Verwackler“.• Drehen Sie die Kamera um90 Grad, damit der Kameraausschnittoptimal zum Pinnwand-Format passt. Andernfallswird die Darstellung kleinund der Rand breit.• Wählen Sie den Ausschnitt etwasgrößer, damit auch bei Parallaxenfehlernauf jeden Fall alles ins„rechte Bild“ gerät.• Halten Sie einen „blitzgerechtenAbstand“, um Helligkeitsunterschiedezwischen Bildrändernund der Bildmitte auszugleichen.Wenn man zu nah dransteht, erhält man einen„hellenSpot“ in der Mitte des Blattes.• Achten Sie auf gerade Kanten,um die spätere Nachbearbeitungso knapp wie möglich zuhalten. Der Rand des zu visualisierendenMediums sollte exaktzum Rand des Suchers passen.Andernfalls erhalten Sie (leicht)„verzogene“ Fotos.• Kontrollieren Sie die Bilderunmittelbar, um „Fehlschüsse“gegebenenfalls auszutauschen.Die Protokollerstellung• Schneiden Sie die „Contentbilder“so zu, dass überschüssigerHintergrund entfällt.• Nehmen Sie gegebenenfalls Kontrast-und Farbkorrekturen vor.• Strukturieren Sie umfangreicheProtokolle zur besseren Übersichtdurch Titelblatt, Zwischenblätterund Schlussblatt.• Nehmen Sie - wenn überhaupt -nur wichtige und kurze Beifügungenzu den Fotografi en vor,um den „Charakter“ des Fotoprotokollszu wahren und keineneuen inhaltlichen Aussagen zugenerieren.• Durch Szenenfotos schaffen SieAufl ockerung und zusätzlicheMotivation das Protokoll (wiederholt)zu sichten.• Für zusätzlichen Input könnenSie durch das Einbinden vonLiteraturliste und Präsentationenaus der Veranstaltung sorgen.Die ProtokollverteilungDas Protokoll wird heute am Bestenauf einen Server gestellt und „perLink verschickt“. Die Vorteile:• Die Dateigröße ist weitgehendirrelevant, die Kosten sind minimal,die Schnelligkeit maximal.• Besonders bei sensiblen odervertraulichen Themen empfi ehltes sich, das Protokoll persönlich/ vertraulich (ausschließlich)an die Teilnehmer zu senden.Das ArchivierenSichern Sie Ihre Daten auf einenexternen Datenträger, wie Stick,Festplatte oder CD / DVD. Wozu?• Es könnte sein, dass Ihr PC mal„den Geist aufgibt“ und dasProtokoll verloren geht.• Teilnehmer können das Protokollauch (wiederholt) zu einemspäteren Zeitpunkt anfordernund erhalten.• Sie können die Inhalte selbstnachvollziehen und in eventuellenweiteren Veranstaltungennahtlos daran anknüpfen.Eine optimale „Visitenkarte danach“wünscht Ihnen / EuchEva SeifertWer istMODERATIO?MODERATIO – BusinessModerationsteht für professionell strukturierte,effi ziente und effektive Gestaltung vonGruppengesprächen, von der Management-Klausur bis zur Großgruppen-Konferenz.Als Management-Partner gestaltenwir Kommunikationskonzepte für dieBewältigung von Veränderungsaufgabenund begleiten deren Umsetzung.Wir sind dabei stets Prozessberater,Prozessgestalter und Prozessbegleiter.

Ein Bild sagt mehr als tausend Worte,sagen die Chinesen. Eine gute Besprechungist deshalb auch, und nicht zuletzt,ein gute Be-„bilderung“, einevon Visualisierung „getragene“ Kommunikationin Gruppen.. Da müssendie Teilnehmer auf den gleichen Wissensstandgebracht werden, Themenund Meinungen festgehalten, Argumenteskizziert, Abstimmungen mitvisualisiert und Ergebnisse sichtbargehalten werden. Je professionellerdies geschieht, desto mehr Motivationentsteht bei den Beteiligten, sicheinzubringen und bei der Stange zubleiben. Visualisierung dient dahersowohl der Steuerung des Kommunikationsprozessesals auch der Nachhaltigkeitder erzielten Besprechungsergebnisse.Ein Tipp vorab: Seien Sie „mit System“spontan!Wenn Sie im Rahmen Ihrer Besprechung„spontan“ eine Visualisierungentwickeln wollen, lassen Sie das Bildim Vorfeld vor Ihrem „geistigen Auge“entstehen. Denken Sie sich eingrobes Karo-Raster aufs Blatt undnutzen Sie die so entstandenen imaginärenZeilen und Spalten zur GliederungIhrer Skizze. Wenn Sie im VorfeldZeit und Gelegenheit haben, skizzierenSie die Darstellung mit einemdünnen Bleistift und zeichnen Siediese dann im Meeting nur noch nach.3.Wie man „auf denPunkt kommt“: Wirksampräsentieren in Meetings / BesprechungenAuch gute Ideen verkaufen sich nichtvon allein. Es ist heute mehr denn jenotwendig, sich und seine Leistungenund Produkte gut zu präsentieren, anderen„vor Augen zu führen“. Sowohlim Kollegenkreis über die neuestenEntwicklungen zu informieren alsEin Tipp:Erst planen, dann handeln!Ein Tipp: Seien Sie„mit System“ spontan!Ein Tipp:Keine Chance für Ausfl üchteaussagee-e)Pupräsentiereativitätsfen Leit3Die besten Ideen sind das Resultatder intensiven Beschäftigung miteinem Thema unter besonders günstigenäußeren Umständen. In Kreativprozessengilt es also, inhaltlich intensivund strukturiert zu arbeiten unddafür eine entspannte und gleichzeitiganregende Arbeitsatmosphärezu schaffen. Gehen Sie für Kreativprozessean einen ungewöhnlichenOrt. Statt des Besprechungsraumskann es auch mal ein Raum in derFabrikation sein oder ein Raum ineinem Kindergarten.5. Jetzt sind die Würfelgefallen: Einfache Entscheidungstechnikenfür Meetings undBesprechungenIn Meetings und Projektsitzungen istes oftmals erforderlich Bewertungenvon Ideen und Lösungen durchzuführenund zu Entscheidungen zu kommen.Diese müssen von der Gruppemitgetragen werden. Dazu brauchenSie als Besprechungsleiter / Moderatorspezielle Methoden, die den Entscheidungsprozesstransparent und für alleBeteiligten nachvollziehbar gestalten,so dass Sie mit der Gruppe die Umsetzungnachhaltig machen können.

Ein Tipp vorab: Erst planen, dannentscheiden!Bereits in der Vorbereitung einer anstehendenEntscheidung ist es sinnvollsich Gedanken zu machen, nach welchenKriterien und Fragen die Gruppeeine Entscheidung herbeiführen soll.Ist dies im Vorfeld nicht möglich, soplanen Sie explizit einen separatenArbeitsschritt ein, indem Sie mit derGruppe diese Frage klären.6. Verhandlungstechnikenfür Meetings: EigeneInteressen durchsetzen, gemeinsamZiele erreichenVerhandlungen finden immer aufmehreren Ebenen statt und das imSpannungsfeld zwischen Kooperationund Kampf. Um möglichst zeiteffi zientund erfolgreich zu verhandeln, istes hilfreich zu wissen, aus welchenPhasen ein Verhandlungsprozessbesteht und welche Möglichkeiten esgibt, auch mit schwierigen Verhandlungssituationenumzugehen.Ein Tipp vorab: Legen Sie zumindestIhr Minimalziel fest!Wenn man nicht weiß wohin man willsind alle Wege zielführend – außer inVerhandlungen. Um eine Verhandlungunter Berücksichtigung der eigenenInteressen gestalten zu können,ist es also erforderlich sich ein klaresZiel zu stecken und dieses währenddes gesamten Verlaufs im Auge zuhaben. Wenn Sie sich schwer tun, sichfestzulegen, notieren Sie sich, was siezumindest erreichen müssen, damitdas Gespräch im Nachhinein für Siekeine Enttäuschung ist.7. Einfach überzeugend:Schlagkräftige Argumentationstechnikenfür Projektsitzungenund BesprechungenIn Meetings ist es erforderlich, Ideenund Vorschläge klar, verständlich underfolgreich zu kommunizieren, um dieeigenen Interessen überzeugend vertretenzu können. Argumentationsstrukturenhelfen Ihnen, Ihre Gedankenrational nachvollziehbar undemotional akzeptabel vorzubringen.Ein gutes Argument aus dem Ärmel zuschütteln ist eine hohe Kunst – undohne intensive Vorbereitung eherGlücksache. Wenn Sie Ihre Überzeugungskraftnicht dem Zufall überlassenwollen, ist es sinnvoll sich im Vorfeldbereits Gedanken über die Struktureines auf die Zielgruppe passendenArguments zu machen! ÜberlegenSie, was die andere Seite vermutlichsagen/behaupten/anführen wird undwas es auch sein könnte und wasnoch … und notieren Sie sich dann zujedem vermuteten Argument einepassendes Gegenargument. Passt esdann doch nicht, können Sie immernoch erfi nderisch sein …8. Schwierige Zeitgenossenin Meetings: DasManagen von Störungen und Störernin BesprechungenDas kennen Sie doch auch ? Der einekommt nicht auf den Punkt, die andereliest Mails im iPhone, der eine ist ungeduldigund kommt nicht schnellgenug voran, die andere will dies unddas eben noch diskutieren … Als BesprechungsleiterInsoll man daraufachten, dass in der Sache etwasvorangeht, die gesteckten Ziele erreichtwerden und, dass zudem derGruppenprozess konstruktiv bleibt.Die Teilnehmer wollen einbezogenund gehört werden, sollen motiviertwerden und das Arbeitsklima musswohlwollend, zumindest aber produktivsein. Jeder, der Gruppengespräche,Besprechungen und (Projekt-)Meetings leitet, wird immer wiedermal in schwierige, unangenehme,ja vielleicht sogar unlösbar scheinendeMeetingsituationen kommen. Wohldem, der jetzt Wissen über Gruppendynamikund bewährte Kommunikationstechnikenzum Konfliktmanagementparat hat.Ein Tipp:Der Ort ist entscheidend!Ein Tipp:Erst planen, dann entscheiden!Ein Tipp: Legen Siezumindest Ihr Minimalziel fest!Ein Tipp: Der kluge Mannbaut vor, die kluge Frau aber auch!5gdungstecne Inter7SonstechnManageWer istMODERATIO®?

Zu unserem Arbeitsgebiet gehörenVisionsarbeit ebenso wie Prozessberatungzur Strategieformulierungund moderierte Optimierungsarbeitauf der Sach- und Beziehungsebene.Hierzu zählen Leistungen wie dieGestaltung von Visionsworkshops undZielklausuren, Zukunftskonferenzen,Strategie-Meetings, Einführen von KVPArbeit,Teamentwicklungsmaßnahmenund moderierte Konfl iktbearbeitung.Darüber hinaus sind wir professionellerTrainingspartner zur Qualifi zierung vonMitarbeitern mit Leitungsfunktion:Linienvorgesetzte, Projektleiter, Trainer,(interne) Berater und ganz speziellModeratoren. Wir trainieren MethodenundKommunikationskompetenz zum(An-)Leiten von Gruppen. Wir coachenMitarbeiter mit Führungsfunktion undbegleiten Teams.ImpressumGrundlagentexte für Moderatoren undBerater, Führungskräfte und Projektleiter,Trainer und Referenten.Herausgeber:MODERATIO – BusinessModerationLangenbrucker Strasse 485309 Pörnbach · GermanyTel. +49 84 46/9 20 30Fax +49 84 46/9 20 333info@MODERATIO.comwww.MODERATIO.comRedaktion: Josef W. SeifertAlle Rechte liegen beim Herausgeber.Vervielfältigung, auch auszugsweise,nur nach schriftlicher Genehmigungdes Herausgebers gestattet.PhotoMinutes©ist das ideale Werkzeug für die Erstellung von Fotoprotokollen,zur Dokumentation der Inhalte von Klausuren, Meetings, Workshops …ZielePhotoMinutes© ermöglicht dieschnelle und einfache Erstellung vonanspruchsvollen Fotoprotokollen.PhotoMinutes© ermöglicht strukturiertesund nachhaltiges Sichernvon Arbeitsergebnissen.PhotoMinutes© ermöglicht dasSignalisieren eines professionellenArbeitsstils gegenüber Kunden undTeilnehmern.FunktionenSie lesen Fotos direkt von der Digi-Cam oder aus einem beliebigenVerzeichnis ein.Sie arbeiten nach einer logischen,intuitiven Struktur für den gesamtenProzess der Protokollerstellung.Sie können Fotos von Flipcharts,Pinnwänden, Blackboards, Whiteboards… sofort in die richtige Blattpositioneinlesen.Sie können jedes Foto direkt im integriertenEditor nachbearbeiten,zuschneiden und Größe, Helligkeit,Kontrast etc. ändern.Ordnen Sie die Seiten per „dragand-drop“ein und ändern Sie dieReihenfolge beliebig.Binden Sie Ihr Logo durchgängigauf jeder Seite des Protokolls ein.Ergänzen Sie jede beliebige Seitemit Text z.B. in der „MODERATIOnsschrift“.Gliedern Sie Ihr Protokoll durch dasEinbinden von Textblättern, wieTitelblatt, Zwischenblatt, Teilnehmerliste,Literaturliste, Schlussblatt.Ändern Sie die Orientierung jederbeliebigen Seite von Hochformat inQuerformat.Binden Sie die Präsentationenaus Ihren Meetings in den Photo-Minutes-Projektordner Ihres Fotoprotokollsmit ein.Hinterlegen Sie das Protokoll aufWunsch durchgängig mit einem Hintergrundbild,beispielsweise IhremBriefbogen.Speichern Sie Ihr Protokoll zur Weitergabean Ihre Teilnehmer als .pdf-Datei oder jpeg- „Fotoreihe“.Exportieren Sie Ihr Fotoprotokoll fürdas Speichern auf CD/DVD oder USB.

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